酥荒苣玫�7天内销售所需要的货物，同时要求后端供应链系统必须保证7天内供货。
这种做法开创了一种新的经营理念，销售终端不仅实现货物销售，也要配合管理系统进行销售预测，供应链系统要实现小批量多次供货，并达到时间上的准确。
作为配套系统，李宁公司在广东和北京两大配送中心的基础上，设立了上海配送中心，根据终端系统的销售预测，由配送中心统一处理销售预测数据，实现供应链系统和终端销售的联动。
李宁公司又进一步加强对供应链系统的精细管理，对物流运输公司实行末位淘汰制，提高运作效率。
陈伟成说：“相比之下，我更喜欢‘Nothing is impossible’这句话，因为我这个位置考虑的肯定不仅仅是可能，而是要把商业机会中蕴含的那些好的可能变成现实。这就涉及一系列的条件，因而才需要专业的运筹和计算。”
我们有理由相信，李宁终将实现缩短和耐克、锐步这些国际知名品牌在库存周转方面的差距，实现“一切皆有可能”的梦想。
3。承运商，优胜劣汰
庞大的物流体系，是由一个个承运商编织而成。承运商的效率和工作质量，直接影响着物流的效率，影响着公司产品的生产和销售，最终影响公司的利润收入。
承运商，对于拥有庞大销售网络的李宁公司来说，具有重要的战略意义。在物流的效率上，和同行相比，李宁公司是成功的。耐克在中国的物流分拨时间是7天，海尔物流的分拨时间是5天，而李宁公司物流分拨时间只要4天半。
这要归功于李宁公司对承运商的正确选择和动态管理。
不同于国内大多数企业，李宁公司不找最大的物流公司，只找最适合的。李宁公司选择的物流服务商，都是一些中等规模的物流公司或运输公司。 txt小说上传分享
四、组合出击，细节决定成败（4）
这是从过去多次的合作中摸索出来的经验。
在最初开始选择承运商的时候，李宁公司最看重的是规模。但随着合作的深入，物流部门逐渐发现，规模太大的承运商不仅费用高，而且可能因为等级多削弱了管理力度。同时，这些大承运商因为业务量大，并没有对李宁公司给与所期望的重视。
有了这种认识之后，李宁公司转变思路，开始选择一些中等规模的物流运输公司做合作伙伴。这些公司不仅重视李宁公司的货物，服务上也尽心尽力。在物流承运合同中，有这么一条：无论什么情况，李宁公司的货物必须首先发。
在选定承运商之后，李宁公司还非常重视对承运商的动态管理，对承运商实行绩效考核、末位淘汰与追踪控制。
李宁公司要求，公司的承运商和物流代理公司都必须接受严格的绩效考核。该项考核共有5个指标，分别是：准时提货率、及时正点率、货损货差率、服务态度以及完美回单率。
针对专线承运商，李宁物流部会亲自监控每一个指标的完成；而对于代理公司，则作整体考评。
对于物流承运商，李宁公司要求：把他们的信息管理系统与李宁公司物流部进行对接，及时反馈运输监控信息；每天报报表，包括货单号、提货时间、发货时间、在途时间、长途运输中不同地点的报告和事故分析原因。
李宁公司物流部还设立了运输追踪部，专门负责电话追踪经销商、专卖店，把自己得到的信息与承运商反馈数据统一做一个文件，形成承运商在一个月的编程。参照这些编程，李宁公司每个月都会给承运商打分，每个季度集中一次，把数据报表向承运商公布，针对其不足，限期整改。
依靠这种严格的末位淘汰制度，承运商的服务水平不断提高。现在与李宁公司合作的承运商不仅有招标入围的，还有曾经被淘汰后，又提高自身水平，再次得到李宁认可的。
李宁公司的货物运输在业内也受到广泛的赞许，赢得了广大经销商的信赖：只要货款到账，货物就一定会准时安全送到。
4。储运，集中优势兵力
物流储运，是物流链上的一个重要环节，物流储运的有效管理影响着物流效率的管理。在物流储运上，李宁公司进行了整合，设立了物流中心进行统一管理。
李宁公司设立了两个一级配送中心。一个位于北京五里店，总面积25000平方米，负责长江以北地区；另一个在广东三水，面积总共12000平方米，负责长江以南地区。全国共13个分公司，各自下辖的仓库是二、三级配送中心。李宁公司共有仓储面积50000平方米左右。
为了集中网络优势促销售，李宁公司整合了全国13个分公司的物流储运部，设物流中心进行统一管理。同时推行按销售地入仓的做法，产品出厂后直接送到相应销售地的配送中心，然后通过分拣，分销出去，改变原来通过生产地的仓库，再入配送中心的路线。
这种新做法试行后，李宁公司实现了自己的目标。
首先，缩短了距离，提高了运输速度：在广东生产的，一部分发北京，一部分到三水，分拨距离短、速度快。
其次，降低了成本，提高了效率。由于减少了运送环节，在接到订单后，货物在36小时可到达所有的门店，对当地的销售反应非常及时。整车运输的成本小于零散车的成本，按销售地点入仓所耗费的运力实际上等同于做批发的车辆运力。大部分里程都是长途干线运输，整车价格比小批量送到门店的成本要低很多。
网络编制好后，李宁公司还有一个美好的梦想，那就是实现零库存。然而，目前情况下，实现零库存是不可能的，但是可以最大限度地减少库存量。在可控范围内压缩时间和库存，以即时生产、没有原料库、成品库成为李宁公司的目标。
由于李宁公司在国内市场上推出新品频率很高，在货物检配时，要首先分清产品大类，然后根据不同的款式、色码上架；此外，配送中心既做批发又做零售，选配货物要不断拆箱，这些都给货物捡配带来了难度。造成了货物捡配时间还比不上第三方物流公司。
为了减少货物检配时间，“李宁”投入巨资改造了仓库。在仓库改造过程中，李宁公司非常注意细节。
四、组合出击，细节决定成败（5）
为了选择合适的货架，相关人员几乎考察了所有的货架类型。他们先对货品进行了EIQ（属性分析），然后请来五家货架厂家，根据货品属性做出不同的方案，前后修改了一个月，不同的货架在仓库里按照不同的发货需求和货品属性依次排开。
为加速物流运转，李宁公司选用了新的物流配送管理系统，与ERP系统进行对接，构建了联结北京市63个专卖店的物流信息中枢，提高专卖店各种商品的配货效率，减少库存量，优化运力资源，进而将全国近3000家经销点、公司的物流中心与企业的ERP相连，达到整个公司在物流方面成本的降低。
这之后，李宁公司力争实现四个目标：加快物流分拨和配送速度，降低成本；分拣准确性更高，大幅度压缩从交订单到货物出库的时间；进一步节省仓储面积、增加库容，不再租更大的仓库，现有的仓库改造后可以满足需求；以后的运输控制实现信息系统电子化。
曾经在李宁公司的一次招标活动上，国内知名的大型物流公司悉数到场，他们满怀激情地希望找出李宁公司的物流薄弱环节，从中攫取商机。但当他们看到李宁公司的物流成本后，满腔的热情顿时消失殆尽，很多公司失望而归。
李宁公司物流管理人员有一个形象的比喻：“精心编制的物流成本控制手册就是我们的宪法。按照这些原则和措施去指导我们的物流操作实践，李宁公司的物流绩效怎能不优秀？即使和专业的第三方物流公司比，我们也毫不逊色。”
这套物流体系的建设是成功的，高效的物流系统为李宁公司带来了新的利润。
5。供应链，重新定位
伴随着李宁公司对库存周转率、承运商的管理变革，供应链，作为物流系统重要的一环，也被提上了变革的日程。从供应链管理的角度，李宁公司给自己重新定位：做资源的管理者和分配者。
对供应链的管理，其实就是对需求的管理。
一直以来，李宁都是产品外包型企业，基本上没有自己的工厂，原材料通过合作伙伴生产成成品再由李宁公司销售。李宁公司的经营模式很像做期货。
产品设计出来后，先开订货会，经销商来下订单。订单来了之后，李宁发给加工厂；由加工厂进行统计、合并、编号、计算成本，然后再发给材料供应商、辅料商；最后由物流供应商配合流通工作。其实，这里面很多交接的过程实际是在浪费时间。这就需要有一个基础平台，让经销商可以自己直接去拿订单。
服装鞋类市场流行趋势变化快，生命周期短，很少有一种产品今年卖了明年还能接着卖。李宁现在已有2万种不同款式、色码的服装、鞋、帽、便装、套服等产品，在国内市场上推出新品的频率非常高。现在消费者的要求越来越高，可选择性也越来越多。因此，几经权衡之下，李宁公司选择了市场敏感型的供应链，以此作为供应链管理的核心。
要锻造市场敏感型的供应链，核心是供应链的反应速度。
李宁认为，比较理想的状态，是将物流分拨给一家强有力的物流公司，由原材料厂商跟物流公司直线配合，而李宁公司只是作为需求的管理者负责发放资源，将采购、生产、加工、销售、物流等各个环节统一调配管理起来。
由于目前全国还没有一家物流公司能够承担全国配送的业务，李宁公司现在所做的，是逐步收集现有物流体系的数据，以作为将来供应链管理的依据。
从2000年引入ERP系统的时候，李宁公司就开始了供应链管理的探索。