第三、辅导。
辅导是让企业中富有经验的员工接受技能的开发的一种方法。一般来说，受训者并不承担具体的经营管理责任，以便于他们能够更好地学习。
2。 心态培训，必不可少
著名的企业家杰克·韦尔奇曾说过〃心态决定成败〃，在一些企业中总是通过一些制度来管理员工，其实这只是治标不治本的做法。要想从根本上使员工自觉地投入到工作中，还得要对员工进行心态的培训。员工只有有了良好的心态，才能更好地投入到工作中。
现在国际上比较流行的是互动体验式教学，这与过去单纯的老师讲课，员工听课是不一样的，它的内容更丰富些，通过大量的小组讨论，游戏，角色扮演，个案分析等方式，激发员工的积极性。
在学术推广团队中，经常会听到这样的话，〃这不是我的问题〃〃这不关我的事〃〃这些事情的发生，全怪他们……〃这些话看似有道理，其实深究下去就会发现其实这是缺乏个人责任感的表现。而且个责任感的缺乏，导致了推诿、抱怨、拖拉、执行不力等，许多团队中都存在这种现象。所以培训员工的责任意识是非常重要的。
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第62节：第二章 学术推广队伍建设（9）
学术推广活动地顺利进行，并不是依靠个人力量得以实现，而是整个团队的配合，才能完成的，大到市场部门与销售部门的配合，小到个人与个人的配合，没有市场部门的策划，销售部门就如同没有头脑的苍蝇；没有销售部门地执行，市场部的策划也只能是在纸上谈兵而已。由此可以看出学术推广活动地顺利完成是依靠团队的共同力量，因此，我们应该加强员工的团队意识，增强团队的凝聚力。
另外还要加强员工个人的心理素质。培训员工学会情绪控制，使员工不会因情绪的波动而影响到工作的进度。使员工建立超强的自信心，员工只有了自信，才会去想办法去克服工作中遇到的困难。还要培训员工学会感恩，一颗感恩的心会使员工对团队更忠诚。
3。 专业化的进阶培训
业内人士共知，医生主修病理，药剂师主修药理，二者所属范畴不同，但从治病的本质来讲，医学与药学必须融合，〃有医无药不治病，有药无医药不灵〃说的就是这个道理。掌握着丰富医学、药学、心理学、营销学以及伦理学等相关知识的医药销售人员，能够有效解决现代医药分离与治疗之间的矛盾。
西安杨森的医药代表规范、科学的宣传促销工作，一直为我国医药界所称道。其将近500名医药代表的团队中，90％都具备本科以上学历，而且基本上是医学院、药学院毕业的专业人才。西安杨森规定，医药代表不得贿赂医师、药师或其他相关人员；不得报假账；不得侵吞公司财产或权益；也不得兼职。违者，立即开除。
此外，他们还对医药代表进行了一系列的专业化进阶培训：
一是制定《医药代表行为准则》。建立健全内部管理制度，促进医药代表严格自律。
二是实行医药代表准入注册制，对医药代表进行上岗前岗位培训，持证方能上岗。没有取得资格认证的医药代表一律不允许上岗。
三是建立医药代表诚信档案信息库，实行医药代表不良行为记录制度，让社会通过网络对医药代表进行查询和监督。
随着医药经济地发展，社会对医药销售这一职业的科学性、专业性要求必然越来越高。建立专业化的医药销售职业体系与行为规范，是医药企业打造专业化学术推广队伍的必然要求。
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第63节：第三章 企业学术推广部门管理（1）
第三章 企业学术推广部门管理
学术推广是一个系统工程，医药企业要完成这个系统性工程和学术推广后达成的目标，就必须建设一支专业化的学术推广队伍，但专业化的学术推广队伍，还需专业化的管理。如何让推广队员专业能力达标？产品经理应该往哪儿摆？这些都是本章将要阐述的内容。
第1节 推广队员专业能力达标
据有关专家报道，中国医药市场将无法避免地进入〃双规时代〃（规范化、规模化）！成功的企业必须首先成功于营销管理系统的提升才能走向规模化。粗犷式营销管理将风光不在，取而代之的将是药企的〃三化建设〃水平，即〃系统化、标准化、规范化〃，医药企业营销管理将进入〃精确化管理〃时代。
资深医药代表指出，要实现目标，关键是要善于管理目标医生。19世纪末20世纪初，意大利经济学家巴莱多发现并提出，〃在任何一组东西中，最重要的约只占其中20％，其余80％尽管是多数，却是次要的。〃这就是著名的〃二八定律〃，也称〃二八理论〃。
将〃二八理论〃引申到药品销售，也就是说如果我们将80％时间用在20％的重要客户身上就能帮助我们实现80％的目标。
但在医药代表管理的目标医院中，如何才能准确地找出那20％的重要客户呢？找到之后怎样开展工作才能让那80％的目标得到实现？这就涉及到对区域市场内的目标医院和目标客户进行的管理。
总的来说，医药代表的客户管理可分为两个层次：目标医院管理系统和目标医生管理系统。
1。 目标医院管理系统
目标医院管理系统是医药代表按照负责区域内医院潜力不同，对医院进行不同潜力等级的划分，根据划分的结果制定不同的工作方案。划分的依据包括：床位数、日门诊量、月药品购进额、主要专业领域等。
常用目标医院等级划分法，如下表：
级别 床位 日门诊量 月药品购进额 药品占总销售额
1级 ＞500张 ＞1500人次 ＞500万元
2级 200~500张 500~1500人次 100~500万元
3级 ＜200张 ＜500人次 ＜100万元
从患者总数计算总需求大小、从总销售额计算区域市场价值，按目标医院的数量、医院的门诊量床位数计算患者的总数及按月购进额计算市场总值，实际常用，目标医院推算法。
科室潜力
平均每科的总处方量，平均每日病人数量 X 平均使用该药品病人比例（％）X 平均每病人的处方量 X 工作日，代表的产品在每科的总处方量，平均被处方自己的产品的病人数 X 平均每病人的处方量 X 工作日，代表的产品的总处方数占总处方量的份额，代表的产品总处方数/该科的总处方量。
2。 目标医生管理系统
目标医生管理系统是医药代表根据销售产品的特点将医生按照不同专业类型和处方潜力分类，针对不同级别的医生特点，制定工作方案。潜力划分的依据包括：处方的机会和支持度。
目标医生等级划分法（以门诊医生为例）
级别 病人数 处方权限 支持度 拜访频率
1级 ＞50人次/天 ＞100元/处方 良好 4次/月
2级 30~50人次/天 ＞50元/处方 一般 2次/月
3级 ＜30人次/天 ＜50元/处方 无兴趣 1次/1~2个月
在目标医生管理系统中对目标医生进行等级划分时，主要应注意考虑以下几个因素：
第一、医生拥有的患者数量大概为多少？
对于常见疾病的患者，门诊医生相对住院部医生接触机会大，处方机会自然较多。
第二、医生面对的患者类型为哪些？
在某些高收费等级医院中患者多为高收入群体，他们对新型、价格昂贵的药品容易接受。
第三、医生的学术影响力如何？
在学术界影响力大的医生，如VIP医生，学术带头人，对普通医生的用药习惯有指导作用，间接对产品的推广影响作用很大。
第四、医生是否具备良好的用药潜力？
有的医生，如某项科研工作的负责者，可能目前不在临床工作，但回到临床后他的研究结果会对其他医生产生影响。本科室内有多少医生在处方自己的产品和竞争对手的产品？医生对什么样病人选用自己的产品？什么情况下处方竞争产品？不同适应症（或情况）的病人数量分别有多少？
第五、与医生是否有过合作历史？
对医药代表的公司和产品熟悉并通过合作产生信任的医生，是支持者同时也是使用者。
此外，建立完善的目标医生管理系统还应掌握详细的医生资料。例如医生所在科室，最佳拜访时间，目前用药习惯（医药代表的公司产品及竞争产品），个性和特点以及个人喜恶，有无特殊爱好如收藏、运动等等，这些都是对目标医生实施有效管理的保障。
3。 队员的专业素质
精通产品性能介绍，具备与产品相关的医药学知识。
能够熟练使用公司提供的工作工具。
受过沟通专业训练，获得过等级证书。
接受并通过户外拓展训练两次以上
4。 队员的专业拜访
第一、医院开发的思路：
我们在哪里？（医院销售潜力分析）
我们去哪里？（设定工作目标）
我们如何去哪里？（规划工作、制定策略）
我们如何确保工作的完成？（销售跟进和评估结果）
如何增加团队生产力？（修正管理方法及时解决问题）
第二、医院市场运作方式：
了解市场现况…收集信息，正确判断。
细分市场、选择目标市场、制定区域销售策略。
制定行动�
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