我自己的经历也说明了这一点。我1995年从北大博士毕业后，到国内一家超大型国有企业工作。既是北大毕业的，别人就有些看法，又是个博士，别人就更有看法，我在公司里连名字和姓氏都不用提了，别人都直接叫我“博士”、“老博”（其时我也就32岁），因为当时全集团就我一个博士。我怎么办？如果整天想着“我是北大博士”，估计不仅什么也做不好（一做事情就首先想这是不是博士应该做的事情），而且与别人的关系也会疏远（总觉得别人学历太低嘛）。当时我的心态比较平和，我的领导和同事也非常平和，我努力完成领导交付的每一项工作，即使是最简单的打字和发传真。我总是首先想着如何完成好任务，如何获得一个好的结果，“博士”是过去时态，现在时态是“公司职员”。最终，我赢得了领导和同事的高度认同，也改变了他们认为“博士都是老古董”的看法。
我最近从网上看到一个帖子：
我有个不错的朋友，在一家大商场里工作，该商场为全国连锁的商场，她是一类产品的采销主管，其直接领导就是采销总监。很久没有见到她了，我觉得她可能很忙，没想到她见到我和我说的第一句话就是：“我们总监太可恶了，下了这么多任务，不可能完成的，我在公司都干了多久了，他刚毕业的一个小孩，天天在我面前指手画脚的。”我一听，原来把她调到一个新的部门去了，这个部门她工作起来很陌生，但是任务并没有减少，所以她意见很大。而且总监是个刚毕业不久的高学历的人，她觉得自己资历很深，而且年龄比他大，所以就看不惯。我笑着对朋友说：“不能用苦劳去当功劳用，这样不会被人看得起的。”朋友却回应道：“现在的商场不都这样吗，他不就是学历高嘛，又没经验，除了会派任务还会什么？”我被朋友一说，都不知道该说什么了，我也是公司的老员工了，却也不知道该如何作答，不过我还是觉得不能这样。朋友们，你们说呢？我又该怎样去说服我的朋
友呢？
这位采销主管抱着这样的心态，您认为她能把工作做
好吗？
证明自己的价值靠什么？靠学历或者靠资历？这些都只能说明过去的成绩。职业人要取得领导和同事的认可，只能靠岗位业绩。
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职业人就是创造业绩的
前任惠普全球副总裁兼中国区总裁孙振耀13年前从台湾来到大陆，当时只是一个小小的部门经理，在其随后的职业生涯中，惠普换了4任CEO，而他则连升4级，不仅稳坐中国区最高领导的位子，而且前面加上了“全球副总裁”的头衔。当年，CEO卡莉力主并购康柏的时候，孙振耀是积极行动的马前卒，成为中国区总裁。当卡莉下台、马克上台成为新CEO的时候，许多人都想：“你孙振耀是卡莉的红人，都说一朝天子一朝臣，这回要完了吧。”可是，让很多人惊异的是，马克上台不久，孙振耀成了全球副总裁兼中国区总裁。当记者问及“您为何官运亨通”的时候，孙振耀露出了平和的微笑，他说：“在我的领导下，中国区的业绩连续两位数增长，是全球惠普增长最快的地区，您说，哪位老板不喜欢我这样的打工仔呢？”
然后，他说了这样一段话：
“不管领导怎么喜欢我，如果我不能创造良好的业绩，走人的肯定是我。”
同为跨国公司杰出经理人的高群耀（曾经担任微软中国区总裁，现为Autodesk全球副总裁兼大中华区总裁），拥有几乎同样的感受，他说：“最好的经理人是拿结果说话的人，数字决定一切，我们是以功劳算数而不是以苦劳算数的人。”
华为的总裁任正非直截了当地用通俗的语言对公司的中层说：“不打粮食的干部要下台。”
他要求所有中层干部都要签订个人绩效承诺书。公司每年年初根据上一年实际完成的各项指标制定新一年的工作指标，中层干部根据公司指标的分解情况，对完成自己负责的部门计划指标立“军令状”，承诺内容根据目标的高低分为持平、达标、挑战3个等级，一个财政年度结束后，公司会根据该名干部目标的实际完成情况进行评估。这个责任评估结果将直接影响该干部的任用。任正非提出：“我们要清退那些责任评估结果不好、业务素质不高的干部；我们也不能选拔那些业务素质非常好，但责任结果不好的人担任管理干部。”
在传统的观念里，人们习惯于按照“德能勤绩”的排序进行考核。然而在市场经济条件下，企业要持续生存发展，做事必须要讲求成效，投入须有回报。因此，必须将最终绩效作为考核标准的主体，一个职业人的德、能、勤最终体现在业绩上。
“没有功劳，也有苦劳”是很多职场人员的一种习惯性思维，以工作态度作为员工绩效考核的首要标准似乎无可厚非，工作努力的人，即使没有功劳，也有苦劳，应该得到嘉奖或加薪的鼓励。员工努力工作当然是好事，但是更重要的仍要看他实质的表现，因为在竞争激烈的现代企业环境里，只有持续创造价值的公司才能生存。我们不能说虽然我公司产品质量不够好，但毕竟是员工千辛万苦制造出来的，顾客就应该将就着买回去。
有些人以为，只要在公司服务足够的年限，自然年年加薪。殊不知，如前所述，每个职位的薪资均有基本上限，如在同一职位工作多年，其薪资当然有一定的限制，更不必讲那些号称在公司服务10年，不过是将第一年的经验重复10次的现象了。年龄不一定代表智慧，年资也不一定代表贡献，当然也不一定就代表高薪。
员工拿出了成绩，企业创造了效益，企业才能生存。企业只有以业绩为标准评价员工的绩效，让员工只以工作业绩来说话，将考核与实质的薪酬制度挂钩，才能够建立一个高贡献、高绩效、高报酬的有效率的组织，才能够为员工提供一个安身立命和持续发展的平台。
结果导向是成功企业在工作考核上一致信守的原则。戴尔公司，公司的核心经营原则就是靠业绩说话。戴尔公司对业绩优秀的员工一向给予奖励；同时，对业绩平平者执行的是“严厉的走人
政策”。
戴尔公司对各部门、各分支机构的考核更看重最后的结果，其内容主要包括两个方面：一是业绩方面的成果考核，二是削减成本的考核。戴尔公司的成果考核指标很多，有客户忠诚度的指标考核、投资回报率的考核等。戴尔公司这种以业绩指标作为考核标准的方法，有效地牵引或者引导着员工为结果打拼。
将个人目标与公司目标相连才能创造良好业绩（1）
将个人目标与公司目标相连才能创造良好业绩
为什么苦劳没有换来功劳？除了一些外部客观条件外，更多的是因为许多人在做事的过程中，忘记了工作的目标。要避免劳而无功、有苦劳无功劳的情况，必须要树立自己的职业目标，了解公司的组织目标，将个人的目标实现和公司的目标平衡地联系起来。只有这样，一个人的工作才能开心，才能创造良好的业绩。如果一个人本身就很不喜欢这项工作，而且工作与自己的目标也不一致，你要求他做出良好的绩效几乎是不可能的。即使他能够创造良好绩效，这种绩效也不能持续。图1…1是对这两个目标关系的一种形象表述。
图1…1 公司目标和个人目标关系图
图1…1实际上表达了以下含义。
ナ公司想要的结果和我们个人想要的结果在本质上是两个不同的结果，最直接的体现就是承担结果的主体不同，公司运营结果的好坏最终是公司在承担，而不是个人；个人职业发展结果的好坏，最终的承担者是个人。
ナ公司想要的结果和个人想要的结果之间是一种动态的平衡关系，没有公司能够无条件、低成本地长期使用有质量的人力资源，也没有个人能够无代价地使用公司的平台资源来实现自身的经济利益和职业成长。二者相互制约，在动态中保持一种平衡关系。
ナ公司想要的结果和个人想要的结果是严格地联系在一起的：公司想要的结果必须通过个人去一步一步、一个环节一个环节地实现；个人想要的结果又受到公司经营结果的很大限制。一方面是因为个人的人力资源受到公司的支配，另一方面则是因为公司经营结果的好坏会影响个人的经济分配和职业成长的结果。
这种兼顾性的、平衡的结果导向意识，不仅告诉我们首先要明确自己真正要得到的是什么，而且还告诉我们如何去得到。
ナ职业人首先要清晰地描绘自己想要的结果，包括经济上的、职业发展上的、家庭生活上的以及个人知识技能上的；
ナ职业人要清晰地掌握自己所在的公司想要的结果，公司想要的结果和自己以及自己想要的结果的关系；
ナ职业人要为自己做好定位，将自己的长处与公司达成目标的需求结合起来，为公司做出尽可能多的贡献，然后由公司帮助自己达成个人目标。
被媒体誉为“中国职业经理第一人”的姚吉庆，对这条原则为我们做了一个很好的解读。
1997年，姚吉庆加盟广东华帝集团任管理者代表兼营销总监；1999~2001年，任职广东中山华帝燃具有限公司总经理及集团总经理，公司创业的7位股东全部退位让贤于他，遂一举成名。在个人利益上，姚吉庆并没有过分计较，连总经理聘任合同都没有签，没有明确的任期和待遇保证的条款。姚吉庆说：“不订合同也好，如果签3年的合同，我很可能也走急功近利的终南捷径，就想这3年的事了，而不去考虑企业未来的发展道路。”在这种情况下，姚吉庆完成了企业的5年发展战略设计。尽管在华帝集团面临很多阻力，但姚吉庆还是突破了重重的权力障碍，创造了出色的�