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江西路11号曾经是海信集团的总部，自从2002年8月海信“三园一厦”落成，这里就变成了技术孵化园。它真正的名字叫做海信集团研究发展中心。
现在，这里设有信息家电、制冷、移动通讯、IT、网络科技、智能控制、光通信等11个专业研究所，研发大厦内拥有20多个公共检测实验室和1500多名专业技术人员。技术孵化园被定位为全盘的龙头，“将担当产品结构调整及产业升级的重任”。
江西路11号曾经专门引进了国际先进技术建立了国内同行业唯一的消声实验室，除此之外还拥有中国最先进的电磁兼容（EMC）实验室、整机实验室等精密的质量检测系统。这些系统，曾经令国家的一些专门研究机构艳羡。
它们的确该艳羡。
每当夜色渐深，城市回归平静，街道上只有微弱的路灯灯光时，“海信研究发展中心”的灯箱牌子就显得格外明亮。
它代表着海信的未来。
在研发中心里，技术中心、检测中心直接归海信集团管辖，还有一些面向各产业公司的研发机构，做着更为细致的活儿。
江西路11号是年轻人的舞台，周厚健、夏晓东和研发中心主任郭庆存试图激发每一个员工的潜能。
他们的大脑（2）
周厚健有一次说，他希望江西路11号的每个员工都能够拥有自己的创造性工作，都能够对自己手头的工作进行创新。
他唯一的要求就是：“不是为了改变而改变，而是为了改善而改变。”
最早改变的是周厚健自己。2002年的一个星期天，他散步到了江西路11号，在那里转悠了老半天后，突然心血来潮，打电话给负责基建的人说，他希望这里有一块大草坪，希望那些年轻人能够有一块休息的绿地，一块自由的空间。
现在，江西路11号的那块绿地已成为海信研发中心与众不同的地方，成为它的标志性建筑。很难说那块绿地对于激发那些年轻人的大脑到底有什么作用，但至少它激活了周厚健的大脑细胞。
2002年11月，周厚健在一次会议上说：
“我们不可能永远依赖引进，而应该永远依靠自主研发，坚定不移地走自主开发的道路……大家务必有足够的危机感，以十足的热情和魄力投入到该项工作中去。这样才能彻底改变目前这种‘因为落后而被动挨打’的局面。”
周厚健是这么说的，海信研发中心也正是这么干的。
对于整个海信集团员工来说，东海西路17号是他们的心脏，而江西路11号是他们的大脑。他们要健康地活下去。
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海信模式（1）
自从海信的前身——青岛无线电二厂于1969年诞生以来，技术创新就成为一种不变的传统。在更名为海信前，它们生产出了山东省第一台电视机。在那个动荡不安的年代里，那些被称为“臭老九”的人默默地开创整个青岛、甚至是整个山东的电视工业格局。
1976年9月，青岛无线电二厂成功研制出9英寸全塑晶体管黑白电视机，填补了国内空白。
1979年随着青岛电视机总厂的成立，技术人员有了自己的部门——研究室，它们设计黑白电视机的线路、工艺流程、描图制表，还进行着技术基础档案管理。
1982年，研究室更名为设计科，开始致力于彩电国产化和工艺改进。1989年，设计科开始了自主设计之路。在那段时间里，成为海信后来的领导者的人大都曾在研究室和设计科操弄过电路。
周厚健记得：对于海信来说，1992年是极为关键的一年。那一年，年轻的周厚健成为青岛电视机厂厂长，他大刀阔斧地进行了结构调整，合并了科室。设计科更名为研究所，地位大大提升，成为工厂里工资待遇被倾斜的“特区”。
第二年，研究所再次更名，变成了技术中心，它拥有10个研究所，开始从事海信3C产业前瞻产品的研究与开发。那时候周厚健正筹划着将青岛电视机厂变成市场化的海信集团。
1995年，海信技术中心被国家经贸委、税务总局和海关总署联合认定为“国家级企业技术中心”。第二年海信成立了技术中心北京分中心，主要从事计算机软硬件开发和国家863项目掌上电脑的研制。那一年，海信开始介入计算机领域，以第一家涉足于信息产业的家电制造商的姿态，成为家用PC战场上的一匹黑马。
1997年9月技术中心西安交通大学分中心成立，主要从事数字电视的研究开发。1998年4月技术中心又建立博士后科研工作站，实现产学研结合，吸纳高级人才到海信进行技术项目的研发，工作站规模与进站博士人数居山东省首位。
1999年，海信技术中心被国家经贸委确定为技术创新试点企业，被团中央确定为中国青年科技创新示范基地。2000年被评为国家级“示范生产力促进中心”。
在那一年，上海ASIC设计中心成立，主要从事专用芯片集成电路的设计， 成为国家863计划成果产业化基地。
2002年，整合整个集团的研发资源，成立海信集团研究发展中心。对于整个海信来说，2002年8月意味着一场大转折。从那一刻开始，海信开始了再造，达到了一个更高的境界。
事实上，海信技术创新的历史，就是海信产业扩张的历史。1996年成立计算机公司，1998年成立软件公司都是技术创新的结果。
海信许多的年轻子公司就是这样诞生的——
前期是技术中心的一个研究所，在有了充足的技术和人才后，借着产业升级换代时机突进，迅速裂变为新公司。事实上，这也是海信人力资源的战略——“因人设事”。
每涉足一个产业，海信都先在中心设立一个研究所，进行超前研究超前孵化。经过两三年时间，等技术人才成熟后，裂变为新的公司。
这是海信独有的产业扩张模式，它保证了海信旗下衍生出的企业都具有扎实的“根”。1996年，海信在全国家电行业率先涉足PC产业，行业皆惊，一名叫樊军的工程师带领海信一度成长为中国第四PC品牌。
事实上，很早以前，海信就已经组建起计算机研究所，研究计算机方面的技术。所以海信才能抓住486机向奔腾机跃进的入市契机，转眼就发展成为国内PC业的名牌，成为中国家电业涉足PC业最为成功的企业，而樊军也一度成为中关村的“知识英雄”。
海信的产业扩张模式图
空调公司的建立也同样是如此。一份报纸说：“海信早就成立了空调技术研究所默默地搞跟踪研究，一旦发现技术升级、产业升级的良机，迅即以研究所为主体创办企业，结果迅速占领了市场。”
在上面图表所示的循环下，江西路11号就像一只鸟，不停孵化出更多的小鸟，直到有一天鸟群遮蔽了天空。
胡鞍钢大概是中国最爱说别人不爱听的丧气话的经济学家了。1998年他到海信考察后，却说：“从海信发展过程中对技术的投资力度和人才知识的贡献率来看，海信在同行中已率先进入了技术驱动或者说知识拉动的发展阶段。”
周厚健35岁那年执掌江西路11号的权力，当他把企业的主导商标由“青岛”改为“海信”的时候，他就已经明确地为企业定了位——“Hisense”由“High”和“Sense”组合而成，含有高品位、高科技之意。
此后，在中国的市场上，海信的口碑，也正是以技术研发能力见长。所以，当1996年彩电市场上掀起第一轮“降价大战”的时候，海信明确表示不应战，以 “三高一创”来应对市场狂澜。1998年，周厚健又公开向同行叫板：要战咱们战技术，搞一场“技术擂台赛”。
海信模式（2）
在决定企业竞争能力的五大要素中，周厚健顽固地把人才和技术要素放在首位，而不是把服务、价格和广告宣传作为首选要素。他坚持说：
“海信宁可服从长期利益而牺牲短期利益。产品的毛利分摊到广告上多了，分摊到开发和质量上的必然就少。这是不能容忍的……如果不掌握技术创新主动权，在大开放的市场上就只能拿到‘微利’；要赶超世界先进水平，要在市场上拿到长期的‘厚利’，就必须舍得在技术创新上花大价钱。”
海信在技术创新上的超额投入，使其以高科技含量品牌的形象在市场上稳稳地站住了脚跟。周厚健相信，海信与一般家电企业的主要区别就在于，它坚持“非国际一流技术不引进，非国内一流产品不生产”。
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海信的创新精神（1）
2002年5月15日的《海信时代》以《数字科技的攻坚兵》为题讲述了海信技术中心科技标兵佘智勇的故事。
在DB－318S和DB－518C数字电视机顶盒的开发过程中，由于开发周期短，研发人员不足，佘智勇一个人承担了所有软件开发和主要硬件设计开发工作。这是一个庞大的工程，事实上在跨国公司中，它需要一个规模巨大的团队才能完成。
从那以后，佘智勇就只有放弃节假休息，不分白天黑夜地工作，直至这两款产品通过了青岛市科委组织的技术鉴定，证明产品达到了国际先进水平。当鉴定结果出来时，佘智勇终于可以笑着说：“这就值了。”
在海信集团临时追加的DB－2001HDC电视机顶盒开发中，佘智勇又承担了前端电路设计、软件设计开发工作。他在很短的时间内，仅通过一次PCB板设计，就完成了需要几轮开发的设计要求，大大缩短了开发周期，保证了青岛有线电视台的HDTV电视试播工作。
2001年，海信技术中心根据开发需要，将原来的数字所分成数字电视所和数字显示所两个专业研究所，佘智勇变成了数字电视所副所长。分拆后至少在短期内造成了开发任务重、开发人员短缺、人员思想起伏大的现状，而佘智勇新官上任又缺乏管理经验，然而最后他只说了一句话：
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