事宜有过接触。
事后回顾，2002年启动的国有保险改革，恰逢其时。行业内部，2002年和2003年，中国保险行业分别增长44。7％和27。1％，分外吸引眼球；行业外部，国际资本依然对于中国保险充满想象，同时海外资本市场处于1997年东南亚金融危机，以及互联网泡沫之后的上升期；同业之间，如果保险公司的改制上市落在银行、证券业的后面，在国际资本市场就难有重要影响。
表8…1 1980—2002年中国保费收入状况
数据来源：中国《保险法》的修订研究，北京工商大学保险学系，王绪瑾。
幸运的是，两家国有保险公司先后于2004年底，保险业市场全面对外开放之前，实现海外挂牌上市。形式上，国有保险股份制改革圆满落定。
就在国有保险剑指海外之时，一些中小保险公司却在为A股上市折腾不已。
这似乎是一个悖论——保险公司因为偿付能力不足而希望上市，但是因为偿付能力不足去上市，其实不符合上市的本义。彼时，新华、泰康、太平洋、天安、华泰、大众和平安集团等七家股份制保险公司，皆曰完成了上市辅导，距离上市只差一步。不过，对于多数公司而言，这微小的一步，却成为永远的距离。仿佛行星一样，距离太阳最近之后，滑过便是渐行渐远，要等待下一个周期，有的甚至成为再也不能回归的彗星。
这一年，平安将汇丰请进了家门，华泰通过股权受让的方式与美国ACE集团联姻。全国性股份制保险公司除太平洋之外，已均有外资参股。
拜旗舰、外援、劲旅，三大势力的全力打拼，2002年前三季度，中国保费收入达到2000亿元，继续保持着30％以上的增长速度。中国寿险的增长似乎看不到尽头。
不过，这一年亦有“不和谐的音符”。
3、4月间，著名经济学家茅于轼向媒体公开质疑航空人身意外保险（下称“航意险”）存在700％暴利。
茅于轼先生先算了一笔账：现在我国每年乘飞机的旅客数大约有8000万人，假定每人都买保险，每张保单20元，8000万人的销售收入就有16亿元。而这两年民航的安全记录非常好，假定一年下来有100人死亡，每人赔20万，100人共赔2000万，即使再加上其他零星的索赔2000万，加起来一共4000万，再把销售成本算上，假定每张保单是2元，成本就是1。6亿，总成本加起来一共是2亿。16亿元的销售收入，2亿元的成本，14亿元的利润，也就是说，我国目前航空意外险的利润能达到700％左右。
面对质疑，保监会的人士给出另外一个账单。航意险算上保单费、公司管理费、代理人手续费和机场摊位费能占到收入的30％，再加上20％的法定再保险，6。5％的营业税，1％的保障基金，5％的巨灾再保险及溢额再保险和30％的各种准备金，利润在10％左右，比其他意外险高，但并非暴利。
值得一提的是，这两种算账的方法将在2007年质疑交强险暴利时候再度交锋。
实际上，对于多数的保险公司，由于恶性竞争，航意险最大的意义仅在于在机场设立了一个“活”广告，而非保费收入，因为多数的保费实际上进入了机票的代理商腰包，或者成为机场的场地租金。不过，保险公司内部少数投机者，的确利用第一种算法，通过手工的假保单，自开保险公司，而大发横财。
于国内保险业务恢复超过20年之后，保险依然不能摆脱“内行说不清，外行听不懂”的困境。
或许是因为茅于轼先生名气太大，暴利论之后的航意险不得不变相降价——虽然20元保费不变，但保险金额则由20万元上升为40万元。同时，由于其他替代产品的兴起，航意险日渐式微。
这一年10月，一位“关键先生”——湖北人吴定富回归保监会，担任主席。此前的1998年11月至2000年1月，吴定富曾经担任保监会第一副主席。回归后的吴开启了中国保险行业监管和发展的一个新阶段。
友邦：拐点与萧墙之祸
2002年6月7日，北京友邦开业，友邦的中国布局再下一城。
颇为意外的是，谢仕荣罕见地将上海主要班子成员（徐正广、刘明亮、谢树锦和刘也等）都邀请到北京，商谈上海的事情。此期间，徐提前退休一事被悄然议定。
后来的事情，媒体们都知道了。
6月30日，原计划2003年12月退休的徐正广，“突然”给友邦上海全体同仁发了一封邮件，“由于身体健康的原因，我将于7月1日离开友邦上海分公司总经理的职位，提前退休返回台北。”
其“身体健康的原因”，实为万般无奈之借口。
离开上海友邦之后，“身体良好”的徐正广曾经奔走两岸，辗转多家公司担任顾问，例如中意人寿特别顾问等，甚至还一度受中保康联董事长何静芝之邀，拟重返上海滩。
不得不说说上海友邦的拓荒者徐正广。
耕耘10年之后，徐正广已经成为上海寿险业界最资深的人物之一。而市场不知的是，徐并非学保险出身。身为台湾桃园客家人的徐正广，从医药学院毕业后，熬不过悬壶问世的清贫，转投收入高一倍的寿险，进入南山保险公司（即友邦在台湾的分公司）当了一名寿险代理人。
“那时真是什么都不懂，就这么傻傻笨笨地改行做保险，又傻傻笨笨地接受培训、推销保险。”徐正广颇为自嘲。
10余年之后，已经成为南山人寿业务副总的徐，“傻傻笨笨”地到了上海，开始其在内地的事业。上海，乃至中国的寿险代理人制度由此发轫。
友邦进入上海之时，内地市场尚无真正的寿险管理人才，主要管理层均来自海外，尤其以台湾市场为盛。除了徐正广，当时上海友邦先后从台湾南山人寿调动了几位主管级的人物，包括刘明亮（Michael Liu，字贤达，后任友邦中国北区副总裁）、吴信玉（1996年从南山人寿来到友邦上海分公司，担任培训部和市场部高级经理）等。
刘明亮回忆：“当年在台湾南山人寿，我们共有七个兄弟，徐总是老大，我们七兄弟曾经是最让南山人羡慕的小团体。”
10年之后，当年的“小兄弟”各奔东西。
2002年7月1日，为友邦上海分公司打拼了整整10年的徐正广将“权杖”交到了来自AIA香港总部的陈润权手中。
先徐正广一个月，刘明亮提前退休。更早之前，1998年1月1日，吴信玉离开友邦出任太平洋安泰副总经理。吴信玉离开（友邦上海）的理由“其中之一是他在友邦当时的待遇居然比部属香港人还要低，这是他不能谅解的”。
吴的离开，曾经让刘明亮不能释怀，“当年为了吴信玉跳去（太平洋）安泰，我跟他4年没有见面”。但是，等到刘明亮退休之时，吴信玉却打电话给刘：“胖子，我是信玉，4年不见面了，你不要挂我电话。”（1）
兄弟之情不言而喻。
离开友邦之后，徐正广和刘明亮曾商量做一个代理公司，最终无疾而终。2006年，61岁的徐正广二度出山，出任“老东家”友邦保险江苏分公司总经理。而徐上海友邦的部分老部下，又投奔而去。
恩怨情仇，如逝水乎。
徐的离开揭开了友邦人事变动的盖子，2002、2003年友邦相继经历人事动荡。
此前，碍于徐正广等老班子的栽培，不方便离开的人，此时再也没有心理上的歉疚感。徐被迫提前退休之前，一种乐观的判断认为，“经过10年发展，内部工作流程、组织结构都已成熟，不会因为一两个人的离开而出现混乱”，这显然是误判。
表8…2 友邦中国2002—2003年中高层人员变动（不完全名单）
资料来源：《英才》2003年第12期。
在2004年市场对外资全面放开之后，友邦的经理人亦有不少转投到其他公司门下。例如黄金财，后曾担任意大利忠利保险公司东南亚区首席营运官；司存伟，后曾就职安联大众上海分公司总经理等。
链接：外资公司的“玻璃天花板”
友邦的人事震荡，让世界了解了一个新的名词“玻璃天花板”，揭开了外资或者合资公司中鲜为人知的另外一面。
“玻璃天花板”意思是指虽然公司高层的职位对某个群体来说并非遥不可及，却无法真正接近。
《华尔街日报》原用“玻璃天花板”（Glass Ceiling）一词描述对职业女性的无形壁垒。玻璃天花板是一种表面看不见，但是实际存在的职业壁垒。像隔着玻璃一样，可以看得见，但是却摸不着。
对于本土精英而言，外资固然是一个高的起点，但是越往上，越有瓶颈，所有的职位似乎都可以看得到，但是又永远遥不可及。
这种矛盾，最初并不明显。
国内寿险行业开放初期，本土人才几乎为零，但是市场却是中国本土的市场，因此，熟悉中华文化，能听得懂普通话的港澳台地区，以及马来西亚和新加坡等市场的专才，便成为外资和合资公司之首选将才。
这形成了中国寿险行业独特的“人力金字塔”：塔尖为外资老板，中间管理层为海外华人专才，下端为数量众多的本土管理干部和营销团队。各家公司略有不同，但是结构雷同。
这种“玻璃天花板”的矛盾其实可以粉饰。例如，外资通常会称，自己的公司98％，乃至99％的员工都是本土人士。数量上的绝对优势，并不掩盖决策权的旁落。
“本土员工，做得再好，位子再高，但是仍然不能参与决策，只能听令或者被听取意见。公司总说，还有很多东西要学，其实公司就那么一点货色。”
“如果是一个无思想的人，这种位子会很好做；但是做到这样位子的人，往往是有思想的，有想法却不能付诸于实施，很痛苦。”
极端一点，海外的老师总认为大陆人是乡下人，但是后来老师登台一张口，就让台下的“乡下人”�