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概要：尽可能利用团队合作的力量。
发挥长处
〃员工的工作动力以及他对公司的忠诚度，一个关键的决定因素是他能否充分地发挥自己的优势。〃4多数工人都有很多长处没被发挥出来。
长处可以是工作技能和知识（如机器操作），综合能力（如沟通），或者是个人品格（如毅力）。研究发现，每一个人都至少有1万件事情比其他人做得好！5实际上每一位员工都有许多藏而不露的才能。
员工在被雇用时，带来了在先前的学习和工作经历中所积累的一系列长处，其中许多似乎与他们的首要工作职责扯不上关系。美国工人的智力还发挥得远远不够。这个隐蔽才干的宝库在多数组织中被严重忽视，因为员工潜在的才干与他的职位要求并不完全符合。
员工发现，一旦自己的优秀表现被认可，就会干劲十足。当员工在某一个特定的职位上工作数年后，他们肯定对这份工作得心应手。组织应当有效地利用这些多年积累起来的技能和知识。毕竟，他们为员工获取这项专长支付了昂贵的报酬。
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第14节：激励的力量（8）
一些组织利用员工做培训师、教练、同伴指导员和导师，员工从中实现了发挥长处的价值。他们明白，当员工有条件使用和分享已有的技能时，他们会发挥更大的效率和动力。某公司建立了一个电脑化的〃技能目录〃，用来辨别员工的特殊才能，并对主管使用这些技能的方式进行了评估。
概要：让员工发挥更多的长处。
学习
除了希望发挥长处之外，员工还发自内心地渴求增强工作能力。人人生来就有一种永不满足的探索欲和求知欲。
至少从理论上讲，工作场所是一个学习的好地方。多数组织中都有着丰富的学习机会，还有大量的新技能、新知识需要去掌握。组织一般都制定了大量的教育和培训计划，但这种训练的结果却往往令人失望。只有员工感觉自己能够胜任工作，学习才是激励性的……但很可惜，太多的员工并没有这样的感觉。许多员工觉得公司制定的培训计划没意思、不切合实际，甚至有损于他们的自尊。
正式的培训，只是让员工获取、积累技能的诸多方式之一。其他的办法还包括顾问指导、任务分配、职位轮换、工作扩大化、工作丰富化、加入项目团队以及参与解决问题。
概要：为员工提供大量的高质量学习机会。
包容错误
贝比·鲁斯（Babe Ruth）贝比·鲁斯，1895~1948，美国著名棒球运动员。是历史上被判罚出局次数最多的职业棒球赛选手，但他绝对是最优秀的美国职业棒球选手之一。阿尔伯特·爱因斯坦承认，他的想法中90％都是错误的。托马斯·阿尔瓦·爱迪生得意地说，为发明电灯泡，他遇到了一千多次的失败。格特鲁德·斯坦（Gertrude Stein）用了20年的时间，第一首诗才被人接受并得以发表。文森特·凡·高（Vincent Van Gogh）终其一生只卖出了一幅画。伊戈尔·斯特拉文斯基（lgor Stravinsky）在第一次展示他最著名的音乐作品时，甚至被愤怒的音乐爱好者给赶出了城外。实际上，大多数创新者都发现，他们最大的成功都是因为有失败在前面作铺垫。
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第15节：激励的力量（9）
既然历史上最成功的人都这么频繁地遭遇〃失败〃，为什么普通工人犯下错误的时候，就要让他感觉自己不可救药呢？
如果员工知道他们犯下错误后不会受到过分的批评和惩罚，他们将会精神振奋地为获得成功而工作……努力改进、设立有挑战性的目标并最终实现这个目标，员工会沿着这条路发挥更多的创造力。
概要：让〃失败〃成为组织中创造性的力量。
考核
许多员工一想到在工作中被考核就退缩。员工所反感的，并不是考核本身，而是频繁考核所采用的方式。如果打高尔夫、网球、棒球或足球不记分，这些员工也同样会反感！
记分或许是运动和游戏最具激励性的一个方面，它在工作中的重要性也不低。没有记分就不可能有胜利。只要考核公平而没有威胁，其实人们是喜欢被考核的。
一个众所周知的事实是，〃考什么做什么〃。如果考核的是质量数据，员工就更加认真地对待质量。如果考核了安全因素，工人就在安全方面做出更多的表现。如果跟踪了成本，员工就会更加密切地关注他们的开支。仅仅是记分一件事，就可以为绩效改进提供强大的推动力。
概要：进行频繁、客观、没有威胁的绩效考核。
目标
人类是为目标而生存，因而目标也是强大的激励因素。目标可以燃起人的激情、集中人的注意力、汇集人的能量并增强人的毅力。虽然目标有这么多的价值，但令人难以置信的是，所有成年美国人中，只有大约3％有正式的人生目标。
成功人士的共同的特征，是他们为自己设立了目标。这些有着高度自我激励的人，能够把他们的精力集中在他们真正渴求的结果上面。
相反，当人们做一百件不同的事情，他们的精力就以一百种不同的途径分散。
各个组织越来越认识到个人与团队（也包括整个组织）的目标对于激发动力的重要性。他们明白，为实现一个有价值的目标而奋斗，或许是一个人终其一生最振奋人心的经历之一。没有什么能像人们所关心的目标那样激励人。
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第16节：激励的力量（10）
概要：鼓励员工设立与自己有关的目标。
改进
目标太大就无法实现。实际上，比起重大的突破，持续的改进更能给人们带来持久的动力源泉。在生活中，多数人只要取得一个小小的胜利就会感觉良好。而人们一旦体验到一次进步，就希望得到更多的进步。
改进不意味着一夜之间就大获成功。它指的是在通往巨大成功道路上获得的一系列微小的进步。事实上，渐进式改良是取得任何成果最为可靠的办法。
让日本在世界经济中从失败走向胜利的力量，就是这种持续的改良进程。近来，许多美国公司都开始意识到持续改进的真正力量。
某大型航空公司的CEO要求员工〃多载一位乘客〃，从而表明了他对持续改进的理解。每一次航班增加一位乘客的做法，给航空公司的年度收入增加了几百万美元。
概要：建立这样的环境……让所有员工渴望改进一切（包括自身）。
挑战
如果没有足够的挑战性，任何活动在一段时间过后都可能变得烦闷。多数健康人都在他们的生活中寻找着一些挑战。有人爬山，另一些人跳伞、冲浪、滑雪、赌博或从事竞技体育运动。一个人的心灵或身体紧张到极限时，往往就会达到人生中的巅峰体验。挑战有一种特殊的能力，它能激发出人们最好的表现。
工作也是一样。几乎每一位员工都会热情地迎接适当的挑战。虽然员工在开始时对新的挑战有所抵触，但实际上大多数人在那些迫使他们远离〃舒适区域〃的处境中，都能获得不断的进步。
当工作太容易，员工就变得自满，往往会依靠习惯行事。但正如我一次次见证到的案例那样，面对一个有价值的挑战，那些先前闷闷不乐、没精打采的员工会实现真正超水平的绩效。某大型制造工厂的一个部门曾以事故频发而闻名，但他们只花几个月的时间（而管理层本以为要花几年的时间）就调动起足够的员工动力，让工伤事故率降到接近于零的水平。
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第17节：激励的力量（11）
竞争也是挑战的一个主要源泉……特别在与其他公司竞争或与一个模范竞争。（第4章里已经讨论过，内部竞争可能会具有暂时的激励性，但它最终会带来负激励性的冲突。）
员工希望面对挑战，但在未能实现某个宏伟目标时，他们不希望被惩罚。如果感觉没有威胁存在，他们总是更喜欢挑战性任务而不是轻松的任务。
概要：给员工挑战，让他们突破极限。
鼓励
考核与鼓励应当是相辅相成的。考核告诉人们，他们处于什么样的位置，而鼓励告诉人们，不管他们处在什么位置，他们一样能够取得胜利。即使在人们颇感失落的时候，鼓励告诉他们：〃你能做，你能赢。〃鼓励释放出的是巨大的动力能量，即使是在日子艰难的时候，也能支撑起这种能量。
好教练比任何人都更明白鼓励的重要性。他们知道即使是出类拔萃的尖子也需要时常给予鼓励。在比赛之前，教练表示他们对团队获得成功的能力有信心。上半场时间结束后，教练给予有益的反馈。在整个比赛中，教练都是首席啦啦队队长。而快到比赛结束的时候，教练的鼓励又让团队释放出一股强大的能量，它激励队员们去打好最后十五分钟、最后一局或者向终点线冲刺。
鼓励在工作中同样重要。当员工努力去实现目标，改进表现时，他们希望感觉到很多人都对自己都有信心。不管你的员工有多么优秀，只要那些希望获得出色绩效的经理或主管给予鼓励，就会给他们带来极大的帮助。
概要：给员工足够的鼓励。
赞赏
一个企业动力调查要求工人和主管将激励因素按照它们对工人的重要性，从1到10进行排列。6工人们把〃对做好工作的赞赏〃列为第1位激励因素。相反，�