事件之后的三年里，这些公司的飞机座位使用率降到了从未有过的最低水平，他们的财政数字如自由落体一样急剧下降。
六家老牌运营商寻找自己的出路只是时间问题了，谁能存活下来取决于如何改进自身的运行。他们中有几家已经找到了出路，那就是提高服务质量，保证飞机客运的准时性，以及争取到自己员工团体的最大支持和让步。六个航空公司中有两家——大陆航空和美国航空摆好了进行自我整改的姿态，要不然他们可能比其他四家更接近倒闭的边缘。
一些航空业观察家担心，捷蓝航空、西南航空和埃尔川航空三家低成本运营商会把其他处在困境之中的航空公司控制的最好的航线抢占过去，并且还可以随意地占领其他的航线。争取其他方面的投资是否能够增大老牌运营商存活的几率呢？可能不行。捷蓝航空和其他低成本运营商反而会借此投资来获取他们50％的资源，然后使自己成为更为强大和侵蚀力更强的航空势力。
飞行员和管理层之间关于薪水和退休金的小冲突制造了一条员工联盟间的规定——不允许主动处理一些没有事先被要求进行的工作，飞行员不会去帮助搬运行李，乘务员不许更换坏了的灯泡，这种情况无疑使老牌运营商要耗费一大部分模糊的费用。
而低成本运营商们根本不需要被这些苛刻的工作条例所限制，因为他们可以在最大程度上避开或者包容这些员工联盟的要求。他们付的薪水刚开始就较低，或者自己会安排多余的飞行员完成其他工作。西南航空公司就能够长时间地保证自己的飞行员拿到业界最高的收入，但又不给公司的资产负债表增加压力，在这方面，它可以说是航空业做得最好的一家企业。
在这个航空业最为艰难的年代，成功的低成本运营商往往会给自己的员工灌输团队精神，让他们为公司感到自豪，将个人的发展与公司的成长看成一体，这保证了企业能够继续活跃在业界舞台上。没有死板的工作条例的限制让低成本运营商拥有比老牌运营商更大的竞争优势。他们中的客机服务人员会在飞机停飞期间为机舱做日常的清扫工作，这样间接地缩短了飞机的在港时间，还可以为公司节约一些额外工作任务所产生的费用。同样，行李搬运人员也会经常协助车辆拖挂飞机的工作。
而在西南航空和捷蓝航空，管理人员也能毫不犹豫地清扫飞机或帮助提拿行李。赫伯·凯勒赫在乘坐自己公司——西南航空的飞机时就会这么做，还不时地抽空与乘客交流；捷蓝航空极有创新意识的创始人，领袖人物大卫·尼尔曼在旅行中也曾协助自己的机组人员完成工作，为公司员工做了很好的表率。在中途停留期间他会为乘客拿送行李，甚至有时还加入到空管人员的工作中，在机场的地面工作上帮上一把来缩短飞机在地面停留的时间。
缩短飞机在地面停留的时间是两家运营商的首要目标。从一开始，捷蓝航空的管理层就希望乘客们的第一个行李在飞机降落十分钟后就能被放到传送带上，而再过十分钟最后一个行李就被传送出来。西南航空则与员工协商更改劳动协议，使整个公司的运营更具有机动性。有一本关于航空运输的书写道：“当一架西南航空的客机着陆后打开机舱，地面人员就会跑向飞机，就像是印地安纳波利斯500车赛中维修人员跑向跑道上的汽车一样。当一次飞行由于天气的原因被延误时，人们经常能看到飞行员们帮助乘轮椅的残障乘客登机，收取登机牌，或在飞行结束后和乘务员们一道清扫机舱。”
第4章 航空公司的市场争夺战（8）
西南航空是一个团结的组织，捷蓝航空则完全不同。捷蓝航空的管理者们一看到工会人员走向自己就会觉得公司肯定又在某些方面亏待了员工，因而有些心惊胆战；西南航空经常欢迎工会向自己的管理提意见，因为该企业创造出了一个和谐的内部环境，大家都能够相濡以沫。而雇员第一次进入老牌运营商的公司就可能会产生某些怨言，然后会找工会进行投诉。而西南航空的工会也会接受员工投诉，但它根本就没碰到几起投诉。对待员工的态度就是产生这些差异的根源所在。
低成本运营商们没有像老牌运营商那样设置什么传统意义上的福利计划，而后者也会因为这个机会给自身增加很大的压力。前者会在公司竞争和利润分红制中提供401（k）养老计划。起初，它只向管理层和飞行员提供优先认股权，现在航运服务人员也同样享有了这项权利，而且职工们还可以以折扣价格购买股票。在过去的25年时间里很少有哪个公司能够在内部购买股票方面提供像西南航空这样的优厚待遇。
西南航空和捷蓝航空获得成功的原因，还包括它们简单地以一种机型作为自己的运输工具。西南航空公司只用波音的737，而捷蓝航空只用空客的同类机型A320——不过它计划增加一架短程运输飞机。这种商业模式使得飞机保养和人员培训费用大大降低。而老牌运营商使用的是多种机型，或者是在一种飞机上分别安装不同的发动机，这样带来的成本损耗会更大。
近年来，波音和空客的大部分竞争都是围绕着737和A320抢夺低成本运营市场的主导地位而展开的。在这一过程中，A320逐渐取得了优势，而且受到了越来越多的低成本运营商的青睐，原因之一是低成本运营商，包括各种飞机租赁公司都喜欢购买款式更新的飞机。已经穷困潦倒的老牌运营商们则很少购买新的飞机，同时还在削减陈旧的设备。达美航空完成了费用制度改革后，就曾决定取消10架波音新式客机的订单和购买其他飞机制造商113架飞机的计划。
一些低成本运营商在满足乘客的舒适度和对服务的要求方面非常卖力。捷蓝航空公司在###的24小时频道上提供了定票和座位查询服务。而大卫·尼尔曼则把自己的公司看作是一家服务性企业，而不是一家航空公司，他减去了公司飞机后面的一排位置为乘客提供更大的放脚空间。在描述西南航空空运业务的着手点时，他说道：“我们致力于使乘客能够准时到达目的地和家人见面，否则你就只是为了自己在飞行，得不到顾客的支持。”
西南航空和英国的易捷航空的飞机让乘客感觉非常舒适，而爱尔兰的成功运营商瑞安航空公司（Ryanair）在这方面则更有经验。它的首席执行官迈克尔·奥利里（Michael O’Leary）表示，自己的商业运营策略就是“提供更高质量的商品，以更便宜的价格销售”。
西南航空和捷蓝航空对成功的定义就是坚守自己的商业策略，并且使策略中的各种细节条款互为补充，相辅相成。管理人员对其中的一些内容通俗地解释为：除了要保持低成本的运营结构外，还要将员工培养得更加和善，而且乐意与人交流，这也是为什么员工会对该运营策略如此感兴趣的原因。很少有其他公司会想到使用这种方式。
《航线解除管制法》颁布后的几年，西南航空公司就首先开始采用上述的商业策略，使自己成为唯一在混乱的市场竞争中存活下来的低成本运营商。在这一法令颁布之后曾经出现过58家新的航空公司，但唯独西南航空生存到了现在。它的领军人物凯勒赫算得上是业界最成功的、最有魄力的管理者。有一篇文章曾经这样描述：“这位喜欢抽烟喝酒的首席执行官带动了整个西南航空的发展，他参加公司任何庆典时会开着一辆哈雷戴维森摩托车，穿着猫王一样的衣服，把自己装扮得像个小流氓。”
大卫·尼尔曼是一个特立独行的人。1959年，他出生在巴西的圣保罗（），他的父亲做过一段时间的传教工作。后来随家人搬到了美国的盐湖城，尼尔曼在这里长大并完成了自己职业生涯的起步阶段。现在他与自己的妻子和九个孩子居住在康涅狄格州，上班时就要赶到自己航空公司建在纽约市的昆斯区的总部开始工作。（他和一些同事有时也会在康涅狄格州的达里恩镇的另一个办公地点工作。）
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第4章 航空公司的市场争夺战（9）
尼尔曼在20多岁时就开始进入了航空公司企业家的行列。1985年，他开办了一家小型航空公司——莫瑞斯航空（Morris Air）。这位天才效仿西南航空，使用波音737运送客人，销售一些快餐食品，亲自和员工一起卸货，清扫机舱，给飞机加油，确保飞机能够在降落20分钟后马上起飞，这些措施使公司的运转速度非常快。
这位企业家把莫瑞斯航空公司的总部设在了盐湖城，专门针对这个城市到洛杉矶的营运，因为他曾经研究过这条航空线路，对此有极为深刻的了解。莫瑞斯航空刚刚建立的时候就拥有了一个很好的发展态势，这条线路的营运业务比其他航空公司做得都要好。
尼尔曼非常想培养出一个和西南航空运营手法相似的小规模企业，不过他另外也有着一些独特的想法。芭芭拉·彼得森（Barbara S。 Peterson）撰写的一本关于捷蓝航空公司的书中就写道，尼尔曼一个很新奇的主意就是“通过和以往完全不同的售票方式——电子订票来帮助飞机引宾员提高工作效率”。尼尔曼希望让飞机的乘客不用在登机时必须持有机票，他们只需拥有一个订位号码和登机牌就能在机场里畅通无阻，而且这么做还能够避免繁琐的验票手续，为公司节约一大笔成本，乘客们也可以很方便地直接在机场用信用卡付账。这可以看出，尼尔曼是为数不多的敢于打破航空业陈旧规则的领导人，他的这一做法后来被大多数航空公司和旅行代理商所采用。
后来，莫瑞斯航空公司被尼尔曼卖给了凯勒赫，后者迫于联合航空的竞争压力觉得必须要扩充西南航空的实力。这笔交易让尼尔曼赚了一大笔钱，同时还直接进入到了西南航空的高�