的方法。他借助六西格玛法将3M公司的利润率从2001年的17％提高到2005年的23％，而在波音公司使用精益生产法使装配波音737飞机的时间从22天缩减到11天，缩短了一半，此举为公司节省了几亿美元的成本，在提高生产率的同时并没有增加新的工厂。
第9章 与全球供应商建立合作伙伴关系以减少风险，并加速上市时间。麦克纳尼曾经负责监督的一项业务是，公司的波音787制造部门需要就波音787 70％的制造任务，与设计和建造787零部件的分布在四大洲135个地点的50多家供应商一起全天候协同工作。麦克纳尼信赖该部门原来的总经理兼公司副总裁迈克·拜尔（Mike Bair），任命他来管理此项流程。但是经过一系列糟糕的意外事件之后，诸如：第一架787出现在波音公司时系统缺失，还少了1 000个机翼与机身的临时紧固件，麦克纳尼让帕特·夏纳罕（Pat Shanahan）接替了拜尔的工作。在此之前夏纳罕是波音公司导弹防御部门的副总裁，号称“倔驴”经理。通过推动波音公司满足其供应商及其分包商的需求，麦克纳尼已经改变了管理这些伙伴关系的方式。现在，麦克纳尼有足够的时间视察生产过程，所以他知道何时这些管理者是在和他分担问题，何时不是。
与各层面建立更为和谐的关系
麦克纳尼加强了波音公司与其所在地社区的关系。为此，他采取方法，鼓励道德和诚信。第10章和第11章揭示了麦克纳尼协调波音公司与社区关系的方法：
第10章 使道德规范和员工服从成为公司的竞争优势。麦克纳尼接管波音公司前，公司面临的许多道德规范问题令其损失了来自美国空军的大额订单，几位高级管理者也为之付出了代价。他支付了亿美元的罚款解决了政府对波音公司的诉讼。通过改变波音公司的组织内部价值观和奖励制度，提拔那些以正确方法取得成绩的人员，并建立一个核心组织负责尽快解决浮现的道德规范问题，麦克纳尼成功地解决了波音公司的道德规范问题。
第11章 减少公司对环境的负面影响。麦克纳尼坚信波音公司需要创造的是能够减少废气排放和噪音污染的产品，这对他来说是优先考虑的问题。因为他认为，这不仅对波音公司所处的社区是有益的，而且有利于波音公司赢得新订单。通过投资新技术，不仅使产品能耗减少，污染降低，也使飞机起飞时的噪音降低了。麦克纳尼还与监管机构和业内其他公司合作设立更严格的环境标准。他安排了强有力的管理人员负责波音公司的环境战略部，将他一贯关注减少波音公司对环境影响的考虑注入波音公司的企业文化中去。
我从观察吉姆·麦克纳尼的过程中学到了很多东西，你也会的。继续读下去吧。
第一章 帮助员工再提高15％（1）
作为波音公司的CEO，麦克纳尼并不过多地亲自过问战略细节。相反，他关注并发展那些推动波音公司业务的人。和很多领导者一样，他希望提高那些能证明企业成功的可量化的指标，例如：收入、利润和现金流量，但同时麦克纳尼也为波音公司的员工设立了每年的业绩提高15％的目标。通过这样的方式，他希望在个人工作效率得到提高的同时，也能改善整个组织内部员工之间的合作。这样一个以百分比表示的数字可能显得有些专断，但麦克纳尼就是希望用数字来让员工知道他在评价他们的工作。
吉姆·麦克纳尼关注员工的成长，因为他相信员工成长会使公司得到成长。为了鼓励员工进步，麦克纳尼为员工设定了超越他们习以为常的工作量目标，并敦促各级管理者以身作则，身体力行。他希望管理者为员工制订工作计划表，并鼓励下属完成计划，表现出做正确的事的勇气，将正确的价值观带到工作中来。
麦克纳尼视自己为增加价值的辅助者，而不是“站在护卫舰上迎风破浪”的司令官。他思考如何帮助其他人进步，想方设法地将创造力从那些被困于令人窒息的、身处官僚环境的人们的心中释放出来。麦克纳尼强调，提高个人生产率不仅与个体贡献者相关，也与其管理者相关。
在其职业生涯中，他一直致力于改善他所领导的每个组织的财务状况及其在股票市场中的表现。他以其关注员工的领导方法赢得了这一切。特别要提到的是，麦克纳尼在帮助公司员工更有效地工作方面，主要作了五项努力。
明确定义领导力特质。
与员工交流，使之共同发展领导力。
鼓励自下而上的沟通交流。
清除“障碍分子”。
为培养新的领导者而投资。
明确定义领导力特质
麦克纳尼从一开始就让员工参与到何为领导力的讨论中来，他的目标是要就具体的“领导属性”达成共识，希望用这些属性使个人业绩目标与组织的方向保持一致。这些属性为员工明确了目标，并使他们为之奋斗。一旦与团队成员就这些目标达成一致，麦克纳尼就可以根据时间随时调整计划，评价每个员工达到目标的努力程度。
在3M公司，初次担任CEO的麦克纳尼明确执行了这些内容。将发展领导力视为“作为领导者最重要的工作内容之一”，麦克纳尼花了一年的时间与团队一起工作，设定了“在3M公司背景下”的领导力。这一全球性定位涵盖了3M公司的产品及其设在各国的分支机构。麦克纳尼总结道，3M公司的各级领导者需要做好以下六件事：
为自己做好计划表的同时，也给为自己工作的人做好计划表。
在合理范围内不断提高期望值或提高衡量标准。
鼓励和激发他人。
运用各类资源不断创新。
保持3M公司道德规范和服从纪律导向的价值观。
提交成果。
通过对促进组织内部员工合作的领导力特征加以明确定义，麦克纳尼不但使员工真正理解了领导力特征的每项意义，而且使他们从情感上认同。明确界定领导力使麦克纳尼能进一步将员工的职业发展规划、个人评估体系、薪酬等内容与这些领导力相联系。例如：在3M公司，麦克纳尼改变了在课堂上和工作中的员工发展培训体系，使整个过程都带有推动领导力的前瞻性眼光。麦克纳尼以“开放包容的领导方式”体现领导力特征，以鼓励管理者能够发挥运用从组织的基础部门和外部学到的知识，并身体力行。
第一章 帮助员工再提高15％（2）
这些关于领导力的定义，为麦克纳尼努力调整波音公司的企业文化设定了范围。波音公司的领导力要求与3M公司的基本一致。
制订工作计划。
设立更高的目标。
鼓励他人。
找到方法。
保持波音公司的价值观（其中最重要的是贯彻完整性）。
提交成果。
麦克纳尼能够明确定义领导力，是因为他知道与领导力有关的哪些特征是能够被衡量的。领导力不是哗众取宠，而是有价值的，因为它可以用雄心壮志来激发和引导人们的行为。他在3M公司和波音公司应用的领导力都强调，激励员工以符合公司惯有价值观的方式达到这些目标。麦克纳尼提拔那些杰出的、能够一直贯彻执行领导力特征的人，并使那些坚持走老路的人退出。
与员工交流，使之共同发展领导力
以上这些清晰界定的领导力特征，如果由麦克纳尼简单地了号施令，将他个人对领导力的定义强加给员工，那对组织而言就没有多少价值。虽然他的观念极具价值，但想要组织中的人能够有所贡献，必须先达成一定程度的共识。麦克纳尼认为，领导力框架应该来源于组织内部员工就此问题多次交流后的结果。在波音公司，通过多次沟通对话，麦克纳尼改变了多年来只是希望员工执行命令的“命令—控制”式领导风格，在企业中营造了更富有创造性和多产的文化氛围。
当麦克纳尼担当起新的领导角色时，他为公司员工举办了一系列全员大会，期间通过“付出—收获”式对话，倾听员工的好恶，同时也巧妙地展示了他对公司的愿景。他询问员工是否认为他希望提升的领导力能够帮助改善企业文化。通过这些对话，麦克纳尼就领导力问题与员工广泛沟通，同时了解他们对这一问题的态度和观点。经过长达一年的关于这一主题的交流沟通，员工们感觉到，正是他们自己创造了列表里的那些领导力特征。一旦员工认为自己“拥有”这些特征，那么将这些特征与他们的职业目标联系起来就变得相对直接了。今后，麦克纳尼与他的管理团队就可以将员工的表现比照目标进行评价，并进行适当的激励了。
麦克纳尼与波音公司各分支机构的领导者紧密沟通，达成了一系列有关领导力特征方面的共识，其中很多也是他在3M公司工作期间已经建立的。他的观点是，波音公司最大的威胁来自波音一直以来的成功，因为它会变成“骄傲的种子”，并导致失败。为了铲除自满的因素，麦克纳尼花时间讨论波音公司在过去所犯的错误，并在公司上下传播组织需要变革的意识。
麦克纳尼即将为波音的公司文化揭开新的一页，而他也将面临他的愿景与这种愿景日后可能会使公司产生的变化之间的差异。领导力在此成了一架由过去通向未来的桥梁。新的公司文化既包括波音公司历来的一些特点，比如：看重高期望值，提交成果。同时也注入了新主张，比如：鼓舞他人，以富有团队精神的方式进行工作。在一直以来奉行“命令—控制”式领导风格的波音公司里，由于员工们总是习惯于执行上级主管吩咐他们去完成的任务，因此激励不是很有必要。麦克纳尼希望波音公司的经理们花些时间来激励员工，而不是依仗职位等级来强迫他们做事。
麦克纳尼专注于确保自身和员工都具备领导力特征，他就领导力提出了三方面的建议：
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