2000年，海尔开始加快对模块化的推进速度，使模块全部都建成在一个平台上，全球的海尔工程师都可以来查找。洗衣机本部为例，目前在国内，洗衣机的大的模块大约有100多种，包括电控模块、机械控制模块、内外控结合模块等等。
按照海尔内部市场链的顺序，与模块经理联系的是型号经理，负责整个产品从研发到推入市场的整个过程，然后由产品经理负责市场的销售推进。
模块经理的业绩完全和市场挂钩。模块经理创造的模块，面临的首要问题是型号经理愿意不愿意要（内部的购买），如果没有要，模块经理的研发投入则要记入个人亏损。这是一个市场化的关系。型号经理根据设计的产品，加上之前的市场调研，依照可能达到的销量来进行生产。赚了是自己的业绩，亏了就要记入个人的亏损之中。这样，型号经理、模块经理就必须努力创造更好的性价比产品。
型号经理为了完成目标产品，可以选择在公司内部成立MMC（小型公司），以团队的形式进行。比如双动力的实现就是一个团队来完成。团队开始之前要明确责任，明确每一个人的资格和责任。完成工作要奖励，完不成要惩罚。这样在MMC和集团之间形成一个保护层。在团队中解决问题是个人和团队的问题，而团队和集团之间则解决产品最终能否实现的问题。有时候，为了解决涉及到许多环节的瓶颈问题，还会成立专门的团队，抽调不同部门的人，对资源进行整合。
海尔实行模块化带来的另一个显著好处是：降低生产成本。洗衣机的花色品种非常多，多样化带来的直接结果就是成本不好控制，不仅包括材料成本、制作成本，还有产品的效率，产品多了，带来的问题也多。模块化恰好是一个良好的解决方案。在海尔实行模块化之前，海尔洗衣机本部的零部件种类大约在24000～26000件之间，在实行模块化之后，2006年，海尔估计只需要的零部件种类控制在3000～5000之间。
模块化海尔（3）
模块化程度高了，采用起来就有优势成本。集团把模块整合好，进行全球化的采购，成本上可以比较低一点。而且，零部件模块化以后，因为有专门的人负责更新和测试，其可靠性也会加强。把可靠的模块整合到一起，整机的质量也相应有所提升。
这种综合的能力使得海尔在洗衣机产品上，竞争优势明显。海尔小小神童洗衣机推出后，竞争对手花了很长的时间才做出来，而到现在海尔已经卖了五六百万台。双动力洗衣机上市三年多，仍然没人能够做出来，一方面是专利保护，另一方面是双动力控制模块很难实现。
海尔已经把双动力变成高端洗衣机的基础配置模块，在高端产品里普及，形成更强的市场竞争能力。而且，双动力在三年里已经做了九次升级。从普通的、到变频的，到可以洗羊绒、洗毛毯的，“需要什么功能，只需要在这个基础配置模块上添加就行了。”
海尔洗衣机的业绩是对这种创新能力最好的反映。1995年，海尔洗衣机销售额大约3亿多元人民币，到2006年，这个数字超过60亿。
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复制洗衣机模式（1）
在其他产品上，海尔同样也是运用的这种方法，进入国际市场亦如此。
酒柜，在美国是一个很小的细分市场，纯粹是缝隙市场，只是给葡萄酒爱好者提供的产品。产量很少，主要是对葡萄酒的温度要求很高的用户使用，产品粗糙，设计很不时髦，价格也很贵。
海尔发现这个产品完全可以变成大众化的产品，他们利用自己对冰箱的理解和制造的设计能力，很快设计出一款放在客厅里，很时髦、很漂亮的酒柜，价格只有别人的一半，跟沃尔玛合作，开始在全美国大量的销售，卖的非常好。一下子这个产品在美国火了，达到80％、90％的市场份额，维持了一两年，直到后来美国的企业开始拷贝，这个市场份额才跌到50％多。而且这个产品最初的利润率很大。
这是典型的把缝隙市场做大成相对来说主流的细分市场。海尔之所以能做到，是因为有冰箱大规模制造的能力作为铺垫，没有额外的成本。设计生产这样的产品，对海尔来说是边际成本，但对原来的缝隙企业来说就是全部的成本。
海尔进入美国市场，基本上全是用这种方式，小冰箱、透明酒柜，葡萄酒的储存，专门针对美国的学生宿舍开发的带折叠桌面的书桌式的电冰箱（电冰箱的桌面折叠过来就是一个书桌，特别适合相对来说面积比较小的美国宿舍），全是做这种缝隙市场，因为这种细分市场是最容易发现用户需求的地方。
它的理论就是进入国外市场，通过缝隙，像劈柴一样，这边劈道缝，那边劈道缝，等到缝多了，木柴就全裂开了。这是海尔海外扩张中，从缝隙市场进入到主流市场的思路。
*坚定的站在用户的一边，设计需求甚至是创造需求。
*非技术性的创新系统化非常关键，创新不能仅仅停留在点子，它要有可持续性，要有组织、文化、体系、能力全面的支持。
*捕捉本地的机会，在全球整合资源。
海尔把这三点揉合在一起，这种模式叫做整合创新。在一个充分竞争，而且大家都认为没有任何空隙的市场里，海尔创造了非常令人吃惊的业绩，这个业绩的支撑点就是整合创新——技术每一样都是现成的东西，每一样东西都不是海尔独创的，但把它们联合在一起的方法是它独创的。
复制洗衣机模式（2）
整合创新的战略非常适合中国企业未来十年快速提升竞争力，全面参与并逐步主导全球产业格局的演变。由于综合国力，教育科研的基础体系等因素的制约，中国企业要在原创，高端，前沿的技术领域突破暂时还有相当困难。中国企业的发展，未来十年主要目标还不是以美国为代表的研发型的大投入、大产出的，像微软、思科这样的企业。
中国企业未来十年最大的发展机会在于运用整合创新的战略横扫欧洲、日本的细分市场里的隐形冠军。这些隐形冠军是在过去近百年的工业发展中逐步形成的。他们聚集的行业往往具备以下特点：中等技术难度，相对技术比较密集，应用型研发，中等劳动力（主要是熟练技工）密集，中等资金要求。
过去，这些企业的积累让他们看起来高不可攀。然而，他们却是下一阶段中国企业整合创新的主要目标。
经过三十年的努力，中国企业在技术，人才，资金，产业理解方面已经到了一个厚积薄发的时候。不管是用模仿；核心人才引进，还是自主研发，中国企业都在快速突破这些隐形冠军的技术壁垒。而一旦突破了技术门槛，我们就可以利用中国市场廉价的研发能力，迅速地把技术改进、提高，同时利用中国的人力成本和大规模制造的优势，把产品价格大幅度降低。而产品价格大幅度降低往往会吸引新的用户，把一个小的细分利基市场变成具有相当规模的主流市场，由此进一步发挥中国企业大规模制造的优势，让一个个隐形冠军不得不退出市场竞争。
而这只是第一步。中国企业在中低端做到足够大的规模之后，可以在相对标准化的平台上，用模块化的方式做大规模定制，把这些原本隔离的细分市场逐步打通，最后一网打尽。由于大规模定制可以共享研发平台，技术平台，制造平台和营销，其成本优势是原来的隐形冠军无法想象的。这将在根本上改变全球产业竞争的基础。这是整合创新战略和全球产业整合对中国企业的最佳结合点。海尔的劈柴理论说的就是这个道理。第四章介绍的中集也是这个战略的完美展现。
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复制洗衣机模式（3）
同时，这样的战略可以和并购很好地结合起来。一个典型的案例是万向。它通过整合创新，从万向节做起，逐步到整车厂的一级配套，在后期开始利用并购加快发展速度。现在它在美国、欧洲已经收购了20多家企业，全是小型企业，有品牌、网络、渠道、技术，但是都不怎么值钱、做不下去的企业，把它们买下来，保留品牌、技术，把制造拿到中国来，就有很快的提升。
而很多隐形冠军都是第二三代的家族企业，继续往下发展的动力也不是很强，是很好的并购对象。2004年，中国企业在仅德国的企业收购就有300多起，都是小企业，大概是2000、3000万欧元到一两亿欧元之间规模的，买的都是机床、机械等高、精、尖的小产品，机床业类似这种收购相当多，而且消化、吸收的都不错，这是很实实在在的发展。原则上在中等技术难度，产业包含众多细分市场的行业，如精细化工，精密仪器等，整合创新的战略都会相当有效。
但需要强调的是，不能把整合创新战略仅仅停留在思路和点子上。实际上整合创新战略对后台管理要求很高，要看整个体系能否系统化、反复化、规模化。这是整合创新能否落实的关键，也是海尔这五年在内部艰苦推进以“市场链”为核心的全面管理变革的根本原因。
同时，作为资源依然相对匮乏的新兴跨国公司，中国企业必须立足全球整合资源。把全球的资金，技术和人才充分为我所用，而不是仅仅局限于中国。实际上，跨国公司的全球化战略也转向了全新的思路。过去他们的思路是“全球化思维，本地化运作”，现在的新思路是“本地化思维，全球化运作”。看起来只是把两个词换了位置，但是含义完全不一样。在全球化的第一个阶段，更加强调的是全球标准化，但是在现在全球化更高的阶段，在任何本地市场都必须做到最好，思维必须是本土化的，但是本地化是靠真正的全球化的体系，在全球整合资源来实现的，用全球的体系、全球的资源、全球的能力来支持在每一个本土市场都做到�