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第一次“石油冲击”时，“京瓷”面临订单日益减少、将要无活可干的境况，即便如此，“京瓷”的利润还在继续增加。
1973年10月前后，石油危机开始冲击日本。1974年1月，“京瓷”的订单每月有27亿日元，但到了同年7月，降至不足3亿日元，可以说是骤减。生产总值也从1974年5月的26亿日元猛降至1975年1月的9亿日元，情况极为严峻，在如此大萧条的压迫之下，连大企业也纷纷停产，削减、解雇员工，或让员工歇业待岗。但此时“京瓷”没有削减、解雇一名员工，也没让一名员工待在家里。在保证员工继续就业的同时，“京瓷”仍然保持了相当高的利润。
萧条降临之后再匆忙应对，是不可能提高收益的，而平日的高利润率正是应对萧条的最好准备。
丰厚的内部留存可以保障员工生活
预防萧条，高收益的企业体质之所以有效，还有一个理由。
持续高收益的体质使企业积累了相当多的内部留存。纵使因萧条而转为赤字，一年两年，就是不向银行借款，不解雇员工，企业照样挺得下去。
缺乏高收益体质，经营拮据，企业就无法储备自有资金。只有高收益才能对抗经济萧条，谈到这一点，我还想起了一些往事。
无论作为一个普通的人，还是作为经营者，我都属于谨慎小心又爱操心的那一类。“一旦遭遇萧条该怎么办呢？” 我从年轻时开始，就一直忐忑不安，也正因为如此，我就格外努力，结果是实现了高收益，同时也增强了企业的体质。所以，1974年石油危机到来时，在公司的安全性方面我有足够的自信。
经济不景气，员工就动摇。当时我这样说：“请大家不要担心，即使优秀企业也因不景气接连破产，然而我们‘京瓷’仍然可以生存，哪怕两年三年销售额为零，员工们照样有饭吃，因为我们具备足够的内部留存。所以大家不必惊慌，让我们沉着应战，继续努力。” 我用这些话来稳定军心，而事实上当时我们的确有足够的资金。
“京瓷”经营至今，一直在不断地充实企业的内部留存。截止到2008年3月， “京瓷”集团有现金、银行存款6 000亿日元，股票4 000亿～5 000亿日元，合计约有10 000亿日元的内部留存，足以应对任何的萧条与不景气。
这就是松下幸之助所讲的“水库式经营”。几十年前我听松下先生讲演时，也想搞“水库式经营”，而且从那时开始我就一直实行“水库式经营”，这就是防御萧条最好的办法。而且这样做还能稳定人心，面对萧条，员工们可以不必惊惶失措，而能沉着冷静地去克服困难，这就是高收益的企业体质所具备的优点。
这里有一个问题。以美国为中心的海外基金和投资家们，他们动用巨额资金买卖企业股票，借此获利，这些人看重的是股东资本利润率（ROE） 。
资金负债表中有自有资本这个部分，相对于这个自有资本，当期纯利润是多少，这个经营指标就叫“股东资本利润率”。我讲的“利润率10％”是利润相对于销售额而言，而投资家们看重的是利润相对于自有资本的比例。
所谓自有资本，就是只要将赚到的钱不断积攒起来就能增加，也就是积累内部留存。企业经营得越好，自有资本就越雄厚。而投资家们看重的是这么多的自有资本能产出多少利润，自有资本越大，而由它所产出的利润却不高，就被认为是投资效率差。
投资家们常说：“如果达不到百分之多少的ROE，那家公司的股票就不能买。”受他们的影响，一般经营者也开始认为“为了提高ROE应该减少内部留存”。因此，使用内部留存的资金不断并购企业，不断购买设备，去追求更多的短期利润。
降低包括内部留存在内的自有资本，增大利润，分母小分子大，ROE的百分比就上去了，在美国式资本主义世界中，这样的企业被称为优秀企业，这已成为常识。
“京瓷”的经营干部在美国、欧洲开投资说明会，总会听到这样的意见：“‘京瓷’的自有资本比例实在太高，而ROE太低，存这么多钱干什么呢，应该去投资，应该去使用，好赚更多的钱，这是我们投资家的要求。” 听到这种议论，干部们回来同我商量，我就说：“不必按那些投资家的意见去办。” 当“ROE高的企业就是好企业”这种观点成为常识的时候，我的意见就是谬论。但是，这种所谓常识，归根到底，不过是短期内衡量企业的尺度。现在买进股票，待明年升值时抛出，这样就能轻松赚钱。对于这样思考问题的人来说，当然ROE越高越好，但我们要考虑未来的几十年，要一直把企业经营下去。对于我们来说，稳定比什么都重要，企业应该有足够的储备，才能承受得起大萧条的冲击。
然而，当今的常识却是，这种储备越是充足，经营者却越被视为无能，要被打上“不够格”的烙印。“你们去对投资家们说，他们要给我们打‘不够格’的烙印，那是他们的事。” 我对京瓷的干部们这么说，“去告诉那些投资家，我们必须保护员工，保护企业，如果他们要否定这一点那是他们的事。”
日常经营中不断积累内部留存就可以预防萧条。企业总是微利，在内部留存很少的状态下遭遇萧条，企业就难以承受，经营者就会寝食难安。我一贯强调，企业至少要有10％的利润率，意义就在于此。
萧条对策一：全员营销
萧条时期，全体员工都应成为推销员。企业各个部门平时都会有好的想法、创意、点子，这些东西在萧条时期可以派上用场，可以拿到客户那里，唤起他们的潜在需求，这件事全体员工都要做。
营销、制造、开发部门不必说，间接部门也要参与，全体员工团结一致，向客户提案，创造商机。这样做，不仅可以让客户感到满意，而且可以让自己的视野从部门内部拓展到整个企业。
不是陪着营业人员跑客户、当助手，而是将自己平时好的想法、创意、点子结合到商品中向客户推销。
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促进制造部门和营销部门的和谐
在萧条到来之前，力求成为高收益企业，有备无患。当萧条实际降临时，又该怎么办呢？现在正是这种情况，而且从目前来看，今后萧条的趋势将更加严重。面对不景气，首先应该强调的就是全员营销，“京瓷”在遭遇第一次石油危机时就是这么做的。
“京瓷”属于制造行业，制造产品然后销售。研究人员搞研究，技术开发人员搞技术开发，生产人员搞生产，营销人员搞营销，分工明晰。但是，刚才提到，由于石油危机，单月订单从27亿日元骤降至不足3亿日元，生产现场没活干，一片冷清，出现了严重的萧条景象。
在这种情况下，我提出全员营销，包括没有任何营销经验的现场生产人员在内，全体员工都出去推销产品。那些连客套话也不会讲的、农民出身的老员工也去搞推销，流着汗访问客户：“有活吗？有什么可以让我们干的吗？我们什么都干！” 这样做最终取得了很大的成果。
一般来说，生产部门和营销部门往往是一种对立的关系，比如，生产部门会对营销部门发牢骚：“你们拿不到订单，害得我们没活干。” 但是如果生产人员也去卖东西，他们就会明白营销是多么不容易。由于生产人员体验到了营销人员的辛苦，就会促进两者的和谐，彼此理解了对方的心情，有利于双方更好地配合。全员营销可以大大促进生产和营销之间的和谐。
共同品尝营销的酸楚
大家都去搞营销，就会产生一种同感：即使是制造业，即使是制造业中的尖端产业，卖东西、销售产品仍然是企业经营的根本。
一流大学毕业、聪明能干的企业的重要干部，他们到客户那里推销产品却不懂得要低声下气。看到他们那副自以为是的臭架子，就觉得他们太不像话。应该像小伙计一样，低头搓手道：“能不能请您下一点订单呢，为了客户您，我们什么都干。” 就像是低三下四的仆人在恳求，但缺乏这点精神就拿不到订单。从某种角度看，最困难的境地就是向客户讨订单。但是，如果让缺乏这种经历的人当企业的干部，公司很难经营得好。不管是搞生产的还是当会计的，任何部门的人，让他们都经历在别人面前低头讨订单的辛苦，特别是萧条时期，让员工品尝这种酸楚，让他们懂得要订单有多难，经营企业有多难，特别是营销部门以外的干部，让他们有切肤般的体验是很重要的。
“京瓷”所卖的产品，是工业用的新型陶瓷材料，靠一般的流通渠道是无法销售的。要跑到过去就买我们产品的客户那里，低头恳求：“我们公司还能做这样的新产品，看看有没有为贵公司效劳的地方”，一边询问一边推销，“虽然是特殊产品，你们是不是有什么地方可以用得上”，这样一边提案，一边试探销路。
我想大家都还记得，在过去不景气的时候，报纸上常报道，一些综合性电器厂家向员工发放自家产品，比如电视机、电冰箱等实物作为年终奖。
因为萧条，库存当然会增加，为了减少存货，把产品发给员工以代替奖金，我认为这不是上策。有一个厂家动员员工：“现在库存有这么多，希望全体员工都来帮着卖，可以去卖给乡下的亲戚朋友，价格优惠，按照卖给职工的折扣价就行。” 结果库存一扫而光，原本躺在仓库里的冰箱、洗衣机、电饭锅，全由员工们推销给了他们的亲戚朋友。
比用实物支付给员工更好的办法，就是全员推销库存，让大家都明白，低头求人、推销产品有多难、多辛酸，这是很有意义的。
萧条对策二：全力开发新产品
萧条时期可以全力开发新产品。平时因工�