最大的问题——显然，如果你了解操控系统/悬吊系统的转换——MINI可以让你横冲直撞。它的制作工艺像跑车，这意味它开起来像跑车。市区道路不维护的原因只是因为人们觉得有跑车，所以当你几乎可以在任何地方泊车时，你的牙齿却剧烈打颤。另一个MINI的主人有一次和我一起尽情地发笑，因为她说，宝马应该为那些慈善的女性顾客发放免费赠送的体育胸罩。对很多人来说，知道这些是很重要的，但MINI不会向你提供这些情况。有MINI经销权的地方往往在城市的较好部分，你会在这些地方的铺得相当好的道路上试驾。
MINI并不是你对汽车的普通的选择，而对于一些人来说，它根本就不是可以鼓励他们购买的汽车。他们根本不会因为它感到高兴。我是瞪大眼睛走进它的，我知道它的局限性。同时，我告诉人们我是如何爱我的MINI，我也告诉他们MINI的缺点。
如果宝马更直截了当地描述MINI，他们可能会避免与此相关的负面评论，在短期内，宝马可能会也可能不会失去小数量的销量，但长远而言，他们会得到更多的品牌传道者。
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测制企业拓扑（1）
第十八章
测制企业拓扑
万维网之父蒂姆？伯纳斯李爵士（Tim BernersLee）写道，“再没有比把这个世界看成是一些关系更恰当的了。我们把一本字典看做解释词汇含义的资源非富的词库，但是，它只有通过一些词汇，才能给另一些词汇下定义……一条信息只有通过什么与它相关，并且是怎样相关，才能被定义出来。舍此之外，别无他途。架构即是一切。”
在数学和通讯网络领域，拓扑都是指事物如何相互联结，这是能把宇宙万物与整个人类思想相结合另一种解释。很多人相信，没有任何一个概念可以孤立地存在，只有相互联系的东西才能构成现实。拓扑——其希腊语词根意为“地理知识”——是研究景观之间关系的学科。
深入研究企业拓扑需要文科和理科知识的结合。在这里，并不是要详细讨论每一个可以想象到的商业模型，抑或已经存在或可能存在的商业竞争的景观。经济学家和商界人士已对此进行了广泛的研究。但是现在，让我们花一点时间，来看看普通的企业拓扑。
比较的价值
企业拓扑研究，使我们能够通过与另一家已知的企业进行比较，来了解一个企业的性质。有时，这些比较会使我们对主流做法产生怀疑；有时，它们会提供给我们一些有趣的，以前没有想到过的解决方案。
举例来说，一家电影院和一家航空公司拥有同样的拓扑元素，即一旦大门关闭，任何空座位就停留在空置状态，再无人为它们掏钱。而电影院和航空公司经营的不是同样的业务，它表明，拓扑之相似确实并不总是局限于同一类型的业务。
同样，农作物的卖家与时尚类产品的卖家具有类似的拓扑结构，因为他们的产品都是不耐久的事物——虽然不够耐久的方式不同。你当然可以把已经开始萎败的农作物卖给那些想吃它们的人，但是一旦它们*到不能吃的地步，就只能作为肥料出售。在时尚界，“不耐久”意味着只能碰巧以某种价格，碰巧在某些地方，买到去年春天热卖的黄色圆点燕尾服。这些都不是完全相同的事情，但是问题是类似的。
但即便是同类业务的相同的企业拓扑结构，或许也不能以同样的方式解决它们的问题。让我们重温电影院的座位问题。百老汇剧院没有在演出开始后打折的习惯，但很多伦敦剧院乐于这样做（我们没有足够的数据来证实哪些办法更好，但解决这种相同的企业问题，这两种办法肯定都是有效的。）
在企业拓扑研究方面，颇具价值的典范是亨利？福特公司，它的成功在于对这两个要素，它都了解。首先，在以较低的价格完成较大的销售数量方面，大众市场比定制市场更有潜力。福特还证明，汽车制造业是劳动密集型产业，对工人来说，他们无力承受汽车高昂的价格。福特的目标是让工人也买得起他们自己的汽车。
洞悉劳动密集型产业的并不仅仅是汽车制造业，福特就是从芝加哥的肉类加工厂那里获得灵感的。那些肉类加工厂设计出了特别有效率的生产线来解牛，而非组装产品。他们打破了整体分解过程，使它们分解成各个阶段、各个步骤，劳动者被指定承担其中某项任务。分工作业的专业化降低了全面培训的需求，并提高了生产效率。
在完善汽车组装生产线方面，福特创下了九十三分钟出产一辆T型车的成绩。这意味着，福特不仅可以以劳动阶层能够承担的价格出售汽车，也可以以福特员工能够承担的价格出售！（当然，通过应用这个企业拓扑，亨利？福特同时为当今美国汽车业高成本劳动力结构奠定了基础，但那是另一个故事！）
测制企业拓扑（2）
不同“口味”的企业
《从优秀到卓越：企业成功之道》的作者吉姆？柯林斯（Jim Collins）在该书中指出，成功的企业有三类基本特点：企业经营良好，和/或者产品价格具有竞争力，和/或者与客户有密切的关系。由于这三种特质存在一定矛盾，故企业可能拥有这些特质中的两个，但很少有三种特质一并拥有的。
被这一现象困扰，我们的同事兼合作伙伴罗伊？H。？威廉姆斯提出了第四类企业的概念，即他所谓“路径优势（path dominance）”。一个拥有路径优势的企业，其实不过是拥有一个更好的分配模式——在经营好的球场或电影院，观众愿意站着观看演出或比赛，就是很好的例子。在这样的运营模式下，商家可以不同寻常的高价售卖饮品——换成一般情况，这样做是会被视为欺诈的，但是他们成功了，享受到俘获观众的乐趣。
“路径优势”——也可称之为“渠道优势（channel dominance）”——关系到企业的优；，例如安海希布希公司（Anheuser Busch）和麦当劳。人们想要喝啤酒或在路上随便吃点什么，这个时候，百威啤酒和巨无霸可能并非客户的第一选择，但百威啤酒和巨无霸到处都是，因此它们常常是许多人默认的选择，也即他们知道的（因此是“安全”的）选择。
有趣的是，安海希布希公司发现其业务存在不同层面的机会，他们最近采用一种次要策略，称为“卖小”：
安海希布希公司在美国的啤酒市场占了近一半的份额，他们的领导者指出，他们需要做的工作是建立与客户的更好的“个人联系”。“只做好大众传媒品牌已经不够了，”安海希布希公司全球工业发展执行副总裁鲍勃？莱提说，“我们必须学习怎样卖小。”
说服架构为“卖小”提供了一个特殊的框架。它可以让营销者将其与客户的亲密度（“个性化”）添加到几乎每一商业模式中。当你为客户提供有关信息时，不管他们是从哪个角度来接近你的业务，你都推进了客户与品牌的亲密度。
竞争的角色
了解企业拓扑性质的另一重要因素是研究竞争格局。一个企业的所有竞争对手，并非都与这家企业争夺相同的客户。你可能是卖日常器具的，我们可能也卖这些东西，但是如果你做批发而我们做零售，竞争重叠的可能性就微乎其微。反过来说，卖家居用品的商家不仅与其他家庭用品商家竞争，也与家居修理商家竞争。有时，竞争造成我们未曾考虑到的另一种情况，即客户可能选择什么也不做。
更微妙的变化完全是可能的——你可能在某一方面是竞争者，而在其他方面却不是。例如，通用电气公司是一个庞大的综合业务公司，因此，它与很多公司竞争。在信贷方面，通用电气公司与金融机构竞争。在建设核电厂方面，它的竞争对手是西屋这样的公司。但如果通用电气公司评估其竞争格局，他们会觉得按业务分类研究竞争，比研究像他们这样的具有综合业务的集团公司对手，来得更有价值。
在许多方面，通过客户由下而上观察它们，比由上而下观察它们，更能精确地定义竞争拓扑问题。
说服架构的拓扑价值
在揭示阶段，对企业拓扑的探索可能是一个虚拟的潘朵拉盒子。但从最简单的层面上讲，研究你的企业拓扑，能帮你了解自己目前的业务结构以及面临的挑战，这可以协助你确定潜在客户在与你互动时，可能带来的程度不同的熟悉感与混乱。铅笔制造商与电脑制造商拥有相同的拓扑性质，但是一个顾客买铅笔是为了上货，另一个顾客买电脑是为雇员升级电脑，这就使得研究企业拓扑的时候应该根据顾客的不同任务处理相关的假设和问题。
就我们欲达到的目的而言，拓扑可以帮助我们从客户的角度看待公司。我们最终要了解的，乃是一个企业能为它的客户提供些什么。因此，我们往往在一个看起来很简单的水平上开始思考拓扑——它可以帮助我们维持在以客户为中心的角度。
了解你想要实现什么，能为你提供如何去实现它的重要的框架。如果所有的企业都有一位首席官员，例如一位首席劝导官，其职责包括在整个企业的说服实体中为所有角色/业务部门制定一个策略，则他的这一职责将大大依赖于对这个企业的关联格局进行持续深入的研究。
销售的拓朴（1）
第十九章
销售的拓朴
一个企业的销售情况随时可以将拓扑的讨论和分类借用进来。销售经常用企业对消费者、商对商、简单销售、复杂销售、点对点销售，以及其他许多变化来描述。不过，对我们的思维方式来说，这些标签没有一个能真正说明，对于销售来说什么才是很重要的事情。
当我们发展我们的业务时，我们尝试为这些预先定义的销售类别给予回应。我们的许多读者及客户向我们提出过这样的问题：“你运用了大量的零售例子，但是你几乎从来没有谈到我感兴趣的事，也就是商对商。我应该做些什么不同的事呢？”我们经常认为“销售是深思熟虑的”，但是，当然，这应该�