更好地服务于客户。例如，你可以在宏观层面上把问题归结为无法将大量的潜在机会转化为销售机会，你会想把转换机会与销售机会做比较，分析一些构成原因（也叫重要因素），改进不受控制的变量。然后重复这些过程，直到达到满意的优化结果。
在微观层面上，你可以把问题归结为产生在主页上的过高放弃率（顾客退出网站）。首先，你需要测定一个基线。然后，你可以使用调查、点击路径、内容分析、销售过程分析、说服架构情景分析、网页上的时间和其他数据确定失败的根源。
分析这些结果将有助于发现应该改进什么地方来修正那些主要的失败根源（如拷贝、设计、导航、互动等）。测试主要变量来观察哪种变化能导致最大的不同。然后改进变量（如充实内容）来实现改善。然后重复这些过程，直到达到满意的优化结果。听起来好像是纯粹的理论，但是“6西格玛”管理是实践性的，并且带来了巨大的投资回报。
两种子方法我们都使用。说服架构中的说服系统的设计，其具体化的方式与DMADV类似。DMAIC更适用于的系统不是通过说服架构设计出来的，而是使用说服架构优化隐含情景的系统。这种同一性帮助我们将其他商业的衡量标准连在一起以达到Kaizen，Kaizen在日语中是持续改善的意思。
在说服系统中，“6西格玛”管理的使用让所有因素都变成可测量。从而让整个过程都可复验。
优先化系统
显然，这不仅仅是为了控制和改善数据的需求才进行指标追踪。“6西格玛”管理和其他方法不但专注于市场活动测量，还专注于了解影响指标的变量，以及控制和影响那些对财务状况有最大影响的变量。这些变量是“杠杆”。
“6西格玛”管理提供了判定和优先处理关键任务的框架。这个方法的基础是一个在开发前、开发中和开发后使用测量的结构。“6西格玛”管理适用于任何使客户的质量感知受到冲击的领域。很多没能使顾客转换（到购买、销售机会、订阅、注册等）的失败都源于对他们缺少一种包涵着价值、信任、信心、安全和适用性的认知。
“6西格玛”管理是一个理想的方法。这个词语在字面上意味着每100万个机会有少于的错误（的精确度）。你也许会倒抽一口凉气，“这是不可能的。这样的营销我办不到！我不可能让每个人都买我东西！”但是不要光关注数字，它不能完全代表整个方法，它只是一个半空半满的玻璃杯。
为了达到突出的效果，我们需要从另一个方面来看问题。那些没有完成情景规划的人是怎么回事？也许他们还没有做好准备，想回去了，或者还在做调研。也许他们失望了，或者不满意。未完成的情景意味着系统存在潜在的缺陷。
“6西格玛”管理能为生产力、客户满意度和忠诚度的改进提供持续动力，能减少成本和增加营销支出的效率。当我们使用一套系统的、规范的方法时，例如“6西格玛”管理方法，你将面临需要克服的创造性张力。你不能仅从主观上确定你的内容和想象多么有说服力。你说什么，如何说，如何更好地表达出顾客需要的信息，都对满足客户的需求和驱动转换至关重要。
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说服架构：六个步骤的过程
第二十八章
说服架构：六个步骤的过程
说服架构是我们在建立一种新的体验经济的新兴媒体中创建的、用以满足企业和客户需求的一种方法。我们在这本书中，从头到尾解释了说服架构中的原理。这些原理并不是崭新的，它们一直就在周围，以这种或那种形式存在着，等待着人们努力找出这些原理的最有效的组合方式。装饰的技术可能将家具重新摆置，但是，生活在那里的仍然是同样的人。
说服架构是对你的说服实体实施规划、设计、开发和优化的一种方法。这种系统的方法确保你的工作始于一个坚实的基础，更有效地说服你的客户，并让你衡量工作，使你更明智地运用你的说服实体。
我们已经开发了综合管理项目的复杂性的应用软件。这些软件工具以一种适应不同的说服实体的方式组建，它可以让你在多渠道的活动中统一并整合你所做的说服努力。
我们的方法是从我们自己在线的应用中发展出来的，并且随着我们不断地为客户提供服务而继续发展，我们构建出与各类媒体的说服实体互连的日益复杂的说服系统。
让我们花一些时间重述一下说服架构的方法的各个部分，这样我们可以复习一下所有为说服所做的工作是如何整合在一起的。
说服架构的阶段
说服架构有六个阶段：这一进程从揭示过程开始，接着是线框图绘制、情景设计和原型测试，然后进入发展的实际的成效阶段。最后一个阶段是优化，为正在进行的试验和测量做准备，以确保总是基于可靠的信息做出管理决策。
在我们已经详细地解释了整个步骤之后，让我们回头，把说服架构的全景取进来。
1．揭示过程。揭示过程提供了一个基础，没有这个基础，任何说服尝试都会失败。揭示过程的目标是确定企业的价值，并以一种对客户很重要的方式阐述出来，这样你就可以基于你的处境在销售和购买之间建立最佳的接合。到了揭示过程的末尾，你开始塑造了解客户购买过程的角色，并通过详细的叙述帮助你了解每个客户的个人需要、需求和期望。 揭示过程是说服架构中唯一可以独立的部分。一旦你已完成了揭示的过程，你可以直接转向优化一个现有的情景。但是，如果没有揭示过程，说服架构中的任何其他步骤都不能实现。
2．线框图绘制。说服架构的线框图绘制界定了创作过程中的要素，提供了传送说服体验的结构。线框图绘制保持了从一个认知过程到另一个认知过程的相关性，这样确保了说服动力的效力。
3． 情景规划。情景规划反复设计模拟情节，在那里，你可以使线框结构更加丰富，你能够设计出不同的有助于加强说服系统目的的假设。说服实体针对的媒体的专家们，在媒体环境内满足角色和情景的需要时，帮助完善什么是适当的。
4．原型测试。情景是固定的，原型测试实际上无法从最终的效果中区别出来。由于原型测试相当有效，完成你的方案将消耗较少的资源——这是首先需要做恰当处理的事情。
5．发展。发展的目的是设计出在原型测试中制定的所有东西。
6．优化。你的成果为测试和测量提供了一个有意义的起点。正在进行的优化需要监测你的衡量标准，以评估你在线框图绘制中设计的情景的有效性。实现优化的测试和测量是回到说服架构原地的唯一的途径——是你可以测定离你的目标有多近以及你如何改善效果的唯一途径。
不断完善的系统
由于说服架构是一个精心策划的过程，对细节的关注使说服系统可以自我确认。在揭示过程中，我们探究目标和假设。在线框图绘制过程中，我们设计使我们能够达到我们的目标的策略。在情景规划和原型测试过程中，我们在规划实施我们的策略的方案。在发展过程中，我们在执行我们的方案。
一旦我们真切体验了客户如何与系统互动，我们就可以回去重新审视所有的事情，从潜在的假设到实际的策略——它们都在这一过程中相互接合。
在我们服务的销售周期的早期，潜在客户常常会问我们，“我们怎么知道这个会起作用？”或“我们如何知道我们正搜集正确的数据并做出正确的假设？”这是运作的步骤；这只部分地依赖于我们的才智。如果一个企业能够致力进入这个系统的步骤，它将会起到作用。如果我们已经犯过错误，因为每个人都不可避免会犯错，那么，我们会确切地知道这些错误出在哪里。错误总是会自我确认的。
如果客户了解了说服架构的方法论，他们就会更有信心前进。毕竟，这是一个直观的健全的过程。它肯定会发挥作用。在揭示过程结束，进入角色塑造的阶段之后，那些当初惶恐地进入这个过程的人们已经成为了彻头彻尾的信徒。我们猜想这是因为过去几乎没人为他们的说服系统考虑过这么多。
“喵——喵——”，恭喜你！（1）
第二十九章 “喵——喵——”，恭喜你！
这一天是短暂的，工作是很多的，劳动者是懒惰的。完成这项工作不是你义不容辞的责任，然而，你也不能不做所有你可以完成的工作。
——拉比？特尔丰 《列祖道德论》
作为在当前形势下的市场营销者，我们必须走一条不同的道路。我们的以产品为中心，大众市场的经营习惯不再会很好地服务于我们。新兴媒体的相互联系意味着我们必须专注于客户并创建说服系统，其核心是理解人们的动机。变化的体验经济对我们所有的人做出了这个要求。
我们必须争取的体验不再是我们承诺什么；而是我们提供什么。为了实现我们的企业目标，需要我们在说服系统内并穿过说服系统建立互动模式，使我们能够满足我们的客户需求。要做到这一点，我们必须知道为我们的客户做事情的原因，及他们怎样去做。为了卖好，我们必须愿意接受卖细的观念。
在这本书中，我们挖掘出许多仍未有答案的问题。预期什么即将到来，我们将会发现什么，是这个旅程的一部分使人激动的地方。我们都将继续学习。
“无害的”说服架构
我们提出的说服架构是一个大的框架。其实还有很多我们根本无法写进这本书中的细节。如果你以为，这是一个大事业，那就对了，确实如此。不过，没有努力一切都没有价值。
好消息是，说服架构是一种方法，即使应用在规模较小、差强人意的企业中，仍然会改善任何一个说服系统。一次运用一个原理是一个合理的启动方法。
因此，我们敦促你：请一定要闭关练习。对这本书的唯一错误的反应就是根本没有反应。
如何将说服架构应用于已经非�