返回大气层时外壳被高温所融化。1 月 16 日“哥伦比亚”号升空 80 秒后，一块从燃料箱上
脱落的碎片击中了飞机左翼前部的隔热系统。宇航局的高速照相机记录了这一过程。
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第 5章伟大源于细节的积累 ID2002
应该说，航天飞机的整体性能等很多技术标准都是一流的，但就因为一小块脱落的泡沫
就毁灭了价值连城的航天飞机，还有无法用价值衡量的七条宝贵的生命。在这里，一个小
小的细节上的错误，使这一结果别说是得零分，甚至得了负分也不过分。细节的重要性，
在这里得到了最充分的体现。这种重要性，更多地体现在执行的过程中。
在执行环节，不仅要细致到位，而且也要注重执行过程中的创新与突破。这种执行环节
的创新虽然与整体方案的创新相比比较细微，但细微之处更能显现效果。
如某城市，在“感冒旺季”的时候，各品牌感冒药都在各个终端药店派驻了促销员。但
A 品牌的感冒药在执行层面要领先其他品牌一步。当该品牌着装整齐、佩戴统一校徽、具备
丰富产品知识的３００名医科女大学生，出现在各个终端药店进行促销的时候，立刻把别
的品牌的促销员比了下去，而且她们的素质与知识以及经过强化培训的促销技巧，在与消
费者的沟通中更显优势。由于终端促销的优势，加之其他促销手段与广告策略的得力，当
年 A 品牌的销量位居当地各感冒药品牌第一位。
“我强调细节的重要性。如果你想经营出色，
就必须使每一项最基本的工作都尽善尽美。”
——克洛克（麦当劳创始人）
5。过去，人是第一位的； 将来，制度是第一位的（管理）
在企业的管理中，对细节的追求是无止境的。但对细节追求是可以衡量的，衡量的尺度，
就是制定出了相应的标准和规范。我认为，标准和规范，就是对细节的量化，是重视细节、
完善细节的最高表现。一个没有规则、没有标准的企业肯定是管理不到位的。正是基于这
一认识，我所在的公司在召开经销商大会的时候，光规范文件就出台了 32 份，几乎涉及到
了会议程序、会议内容、如何接待客人、怎样对待家属、怎样发放礼品、怎样送客回去等
每一个细节，同时派专人负责各项工作的落实。细节完美是整体完美的前提，由于各项细
节做的非常到位，使会议开得非常成功，极大地提升了我公司的形象，极大地鼓舞了经销
商对我公司的信心。
说到管理中的细节，我觉得中国企业还有很多工作要做。比如在日本，河豚被奉为“国
粹”，与浮世绘一样深受日本人的推崇。河豚肉质细腻，味道极佳，但这种鱼味道虽美，
却毒性极强，处理稍有不慎就有可能致人死命。在中国，羡美味而“拼死吃河豚”的人，
每年中毒、死亡者都达上千人。但同样是吃可豚，在日本却鲜有因此而中毒、死亡的事情
发生。问题出在哪呢？
在日本，河豚加工程序是十分严格的，一名上岗的河豚厨师至少要接受两年的严格培训，
考试合格以后才能领取执照，开张营业。在实际操作中，每条河豚的加工去毒需要经过 30
道工序，一个熟练厨师也要花20 分钟才能完成。但在中国，加工河豚就跟做其它海鲜一样，
加工过程随随便便，烹饪过程也没有经过太多的工序，其后果可想而知。
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第 5 章 伟大源于细节的积累ID2002
加工河豚为什么需要30道工序而不是29道？我想这30道工序绝不是凭白无故地杜撰出
来的，一定是经过精细的科学实验测试出来的（既便没有什么科学根据，就是从营销的意
义上讲，这种宣传也会增加可信度），人家没有因吃河豚而中毒就是明证。可能经过 20 道
工序的处理也不一定会死人，但粗糙的工序只能带来粗糙的感觉。从这一点来说，凡是精
细的管理，一定是标准化的管理，一定要经过严格的程序化的管理。
麦当劳规定：牛肉饼烤出20 分钟，没有卖掉就要丢掉，这就是量化细节。按照一般的粗
放式的管理，别说 20 分钟，恐怕过了 2 个小时也不肯扔掉。这就是麦当劳之成为麦当劳的
原因。烤牛肉饼烤出20 分钟内就要消费，这就是标准。你想想，要达到这样一条看来是很
简单的标准，背后需要做多少细致的工作！比如，客人多而要的又多时，现烤来不及，要
让客人等——这是最让顾客头疼的事；而客人少，而烤的多时，又只好扔掉——这会大大
增加经营成本。所以，既要不让客人等，又不多烤而扔掉，一定要对顾客需求经过详细的
纪录，找到一个客人数量与烤肉数量的一个合理的比例，这样才能保证两者不误。这单单
是烤肉一样，其他食品以及服务还有相应的标准要去执行，可以想见这其中的细节是多么
复杂了。
现在，适应加入 WTO 的需要，我们的企业也常常讲ＳＯＰ——标准作业规范，但我感觉
大多数过于粗糙，缺乏细节的量化。
在企业的标准化管理中，我们可以从ＩＳＯ管理系统中看中德企业细节上的差距。
严谨、严格、认真是产品、质量认证的信条，中国和德国企业在 ISO 管理过程中，企业
行为有着明显的不同。
如在企业的ＩＳＯ管理中，有一个要求是：企业与客户的合同必须经过评审。审核时，
审核员发现客户已经在合同上签名，而没有本公司销售经理的签名。按照程序文件的要求，
合同必须要有销售经理签名，所以这是一个不合格项。如果这是一家中资企业，审核员发
现问题后，会在“纠正措施”上填写：没有签名的地方补上签名。接下来的过程是销售经
理补上签名，再由审核员去验证。这件事情就算完了。
但这种事情发生在德国企业，处理方法就完全不同：发现没有签名，不是简单地让责任
人补上签名，而是去查找没有签名的原因是什么，并进行分析。通过分析发现：程序文件
上写的是要求销售经理签名，而销售经理经常出差，但合同又不能不签。说明程序文件不
具备可操作性，应该修改程序文件为：当销售经理不在时，要授权给代理人。然后填写纠
正措施：更改编号为多少的程序文件。
同样一件事情，由于思维和处理的方式不一样，得出的结果完全不同：前者的责任人是
销售经理，后者的责任人是程序文件编写者；前者只是就事论事地作整改，后者却在修改
完程序文件之后，还要检查另外还有没有类似情况的程序文件；如果没有，这个事件才算
结束。德国企业就是凭着这种审慎严谨、一丝不苟的做事风格和擅长逻辑分析的特长，成
就了戴姆勒、西门子、大众等世界级企业巨头，以及一大批对产品精益求精、有超强竞争
力的中小企业，同时也打造了“德国制造”这个几乎成为产品品质保证代名词的品牌。
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第 5章伟大源于细节的积累 ID2002
这一案例表现了中国企业就事论事与德国企业追本溯源的不同，其实说到底，就是对事
情认真的态度和对细节追究的精神不同。
我们知道德意志民族是一个认真、严谨、精细的民族，在法律体系中以及在企业管理中
重视程序的精神，就说明了这一点。
与德相反，美国则是一个崇尚自由的民族，但我们可能不会想到美国竟有规定会议怎么
进行的规则。
说到开会，我们中国人可以毫不夸张地说是开会“大国”，有些年可以说是天天开，甚
至是一天到晚开。大会小会，什么样的会都开过。有一种说法是“旧社会税多，新社会会
多”。美国人是会少，不仅少，而且短；工作中的碰头会之类的，常常是站着开。
美国人崇尚自由，但美国人对待开会却是严肃认真的，美国人是会少规矩多。说到开会
的规矩，世界上恐怕没有人比得上美国人的规矩大了。他们有一本厚厚的开会规则——《罗
伯特议事规则》（Robert sRulesofOrder）。这在世界上是独一无二的。这部由亨利·马
丁·罗伯特撰写的《议事规则袖珍手册》（PocketManualofRulesofOrder）于 1876年出版，
几经修改后于1990 年出了第九版。
罗伯特议事规则的内容非常详细，包罗万象，有专门讲主持会议的主席的规则，有针对
会议秘书的规则，当然大量是有关普通与会者的规则，有针对不同意见的提出和表达的规
则，有关辩论的规则，还有非常重要的、不同情况下的表决规则。
有一些细节规则后面的逻辑原则是十分有意思的。比如，有关动议、附议、反对和表决
的一些规则是为了避免争执。原则上，现在在美国的国会、法院和大大小小的会议上，在
规范的制约下，是不允许争执的。如果一个人对某动议有不同意见，怎么办呢？他首先必
须想到的是，按照规则是不是还有他的发言时间以及是什么时候。其次，当他表达自己的
不同意见时，要向会议主持者说话，而不能向意见不同的对手说话。在不同意见的对手之
间的你来我往的对话，是规则所禁止的。
在国会辩论的时候就是这样。说是辩论，不同意见的议员在规定的时间里，名�
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