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业务快速变化需要新组织结构支撑
从2011年6月分拆淘宝，一拆三，到后来的三拆七，再到2013年1月的七拆二十五个事业部，中间只有一年半的时间。如此短的时间内组织结构调整的频繁和变化的幅度之大不可想象。主要原因当然是阿里巴巴业务发展的增速超快，原有的组织结构难以或者说不能最高效率地支撑新业务的发展，所以需要调整。我在这个调整中看到以下几个理由：
第一，给更多的年轻人成长和跃出的机会。每一次组织变革都是新老交替的最佳时间，是职场黑马展现才能的节点。
第二，让公司对不断增长的业务变化保持最大的灵活度和柔软度，以避免组织的僵化。事实上，在分拆成25个事业部后，很快就遇上ALL IN无线的战略，公司没有商量地调集最适应的员工进入无线互联网发展中最需要的地方，其调集的速度是惊人的。我曾问过张勇，有没有不服从公司安排的，他回答说在阿里巴巴好像没有这样的人，内部调动极其正常。也就是说，面对外在变化，阿里巴巴的员工可随时随地按照业务和发展的需要进行组合。一个小公司做到这点是容易的，一个3万多人的公司，就像一支特战队一样。如果没有前面频繁的组织结构的变化，通过组织架构的变化而打造了一种因变而变的文化，很难想象ALL IN无线能这样执行下去。
我们看到的许多公司战略很好，但涉及人员挪动时却频频受阻。为什么在阿里巴巴这种情况不存在呢？就是因为一直保持随时迎接变化的心态，而这个心态的保持不是有观念上的教化就可以的，而是要在不停的挪动中保持的。
我记得我们的管理团队在参观完阿里巴巴之后，有一个人对我说，她最大的感受就是随时挪到公司需要的任何一个地方工作，而且是没有前提条件的，这是一个公司应对市场挑战能胜利的决定性因素。
第三，战略到位，执行跟得上。我们看到有许多传统产业的公司，他们在拥抱互联网的过程中，在组织结构上，通常的做法是把互联网的人放到营销部门。这样做的结果是所谓互联网思维在公司里永远停在营销这个层面上，很难从根本上改变公司的做法。原因是没有深刻的认知，更重要的是没有组织结构的改变来支撑。
一个公司当战略清晰后，首先要动的就是组织结构，然后是人员的保障。没有相应组织结构保障的战略只会是口号。
了不起的拆分试验
淘宝一拆为三的新闻发布时，“小伙伴们都惊呆了”。
一个原因是时间点。2011年6月15日，马云刚刚在杭州紧急召开完支付宝股权转让问题的媒体沟通会。现在来看，支付宝股权转移事件引发的喧嚣，是2011年阿里巴巴和马云遭遇的最严峻的挑战之一。结果第二天，阿里巴巴集团就宣布了另一条爆炸性的新闻：将淘宝一拆为三，分别是C2C的淘宝网、B2C的淘宝商城和电子商务搜索引擎一淘。
这两条新闻如此之近，以至于马上有评论者认为，这是马云和阿里巴巴为了转移支付宝事件的批评之声，制造出的新闻。
与此同时，这个行为也的确足够大胆。毕竟，淘宝已经是中国最成功的互联网公司之一了。马云和他的高管团队却要对淘宝下手，将这家公司拆分成三家公司。
阿里巴巴集团的CMO王帅后来跟我说：“决定拆的时候，我们也很紧张。那时候有人说了个笑话，如果淘宝这个几千亿的公司在我们手里给拆没了，那我们这帮人也算有本事。那大不了就拆没了呗！”
首席战略官曾鸣则说：“最坏的情况就是，可能有一家公司做得没有想象中那么好。”
媒体上另一种对拆分的解释是：解放淘宝商城，应对B2C领域出现的众多竞争对手，其中首当其冲的是京东商城。2011年4月1日，京东商城宣布自己完成C轮融资，投资方包括俄罗斯DST和老虎基金，融资额15亿美元，打破了2005年阿里巴巴创下的10亿美元的记录。甚至有人猜测，阿里巴巴集团可能会选择将淘宝商城分拆上市。
后来我问过王帅，他的回答是：“除了马云在公开信中谈到的各种业务上的考量之外，那时候，我们觉得可能我们公司还不具备管理几千亿平台的能力。通过拆分，我们就真的回到创业状态了。虽然这个决定很难，但是我们知道必须拆。”
马云自己则说：“我们应该为自己骄傲！有几家公司敢在处于遥遥领先的地位、业务快速发展之际，还能摆脱对优势的依赖，能有自我变革的意志和力量，实施主动调整？”
阿里巴巴已经努力地去做了同外界的沟通——这也是大多数公司需要向阿里巴巴学习的地方，他们会主动地同媒体和公众沟通，向公众通报公司的变化和想法。在淘宝拆分两个月之后，阿里巴巴组织一群记者到杭州，同三个公司的负责人以及曾鸣、邵晓锋等集团高管交流。但从我的角度来看，当时我们这些媒体人还是低估了拆分淘宝的意义——这一次拆分也是2012年底阿里巴巴再次调整组织架构，将公司拆分得更细的前奏。
之所以低估，一个原因是2011年关于马云和阿里巴巴的新闻实在太多。而且，从2011年开始，公众舆论的风向开始变化，对马云和阿里巴巴的批评之声越发多了起来。在这种情况下，阿里巴巴在公司治理层面的一个了不起的尝试，反而在媒体上探讨得不够深入。而且直到今天，也没有太多关于拆分公司的报道出来。
另一家努力在公司治理上做出颠覆性变化的中国企业是海尔。海尔的创始人张瑞敏也在努力将公司变得更“小”。而且，从目前的媒体报道来看，海尔可能走得要更远。对一个千亿级公司操刀做这种改变，也让旁观者为他捏一把汗。
我不知道马云和张瑞敏有没有就拆分公司这件事情进行过讨论。毕竟，阿里巴巴投资了海尔，张勇还是海尔的董事会成员。这两家公司在管理上的努力变革，都值得尊敬，也值得我们更多地去关注。
节点24 2013年5月，布局物流，做“菜鸟”
为什么取“菜鸟”的名字？我刚刚做互联网的时候，很多人说我是一只菜鸟。但是正因为我们这批菜鸟，马化腾、李彦宏，所有这些菜鸟今天变成不一样的鸟……我们取这个名字，不断提醒自己，我们要对社会有敬畏之心，对未来有敬畏之心。我们希望自己成为一只勤奋、努力、不断学习、对未来有敬畏、对昨天有感恩的鸟。
对社会有敬畏之心
2013年5月28日上午由阿里巴巴集团牵头组建的“中国智能骨干网”（简称CSN）物流体系在深圳正式启动。阿里巴巴集团联合国内银泰集团、复星集团、富春集团、顺丰、申通、圆通、中通、韵达成立了一个物流公司，名为“菜鸟网络科技有限公司”，同时也发布了公司的产业定位和发展战略。“菜鸟网络”这个企业名称由马云亲自选定，寓意为做生意的时候要永远保持“菜鸟”般的学习心态。这也是继“天猫”之后，马云取的有一个颇具话题性的公司名字。
公司创立之初，银泰集团董事长沈国军出任“菜鸟”CEO，马云出任董事长。中国智能骨干网第一期投资大概是1000亿元人民币，计划在10年内建立一个能支撑日均300亿网络销售额的全国智能物流系统，力求“让全中国任何一个地区做到24小时内送货必达”。日均300亿的网络销售额相当于年度10万亿的规模，而2012年，天猫与淘宝的网络销售总额已突破1万亿元人民币。就在CSN计划启动的同时，“菜鸟”高层已经开始与多省份接触，着手准备各核心、关键网络节点的选址工作。
“菜鸟”平台注册资本为50亿。天猫商城为最大股东，出资21。5亿，占股43％；其次是银泰集团出资16亿，占股32％；富春集团投资5亿，占股10％；复星集团投资5亿，占股10％；顺丰、“三通一达”各投5000万元，共占股5％。
早在2011年，马云就已经启动了网商物流园建设。2011年底，阿里巴巴华北电子商务物流园在天津武清区成立，总投资额30亿元，旨在为众多中小电子商务企业提供交易配送、仓储、结算等一条龙解决方案。但两年后的2013年，武清物流园的发展速度出人意料。大家敏锐地察觉到，电商不仅仅需要仓储服务，更需要一体化的物流系统供应链综合服务，而当时的阿里巴巴物流系统提供不了这种服务。所以“菜鸟”物流网络应运而生。
未来的菜鸟网络将是协同线上、线下的立体结构。主要分为四大层次：首先是，最前端的24小时全国到达的快速配送物流网络；其次，对物流园区与干线进行充分整合；再次，打造可视化的供应链运营平台；最后，基于大数据系统，为物流体系提供供应链预测及分配服务。
过去多年，马云一直把物流定义为淘宝与天猫业务的服务支撑者而已，他也反复重申过不想涉足物流行业。随着阿里巴巴系的逐步壮大，商流、资金流、数据流都已牢牢地控制在自己手上，唯独物流系统不在自己掌控之中，而且已经成了制约网商体系发展的重要因素。迫于无奈，马云开始了整合物流的脚步。阿里巴巴系的最终目标是，淘宝天猫平台控制前端商品流，支付宝和阿里巴巴小微金融控制资金流，菜鸟网络则全盘接管物流和大数据流。驾驭整个电子商务供应链体系，就意味着阿里巴巴系天天都是“光棍节”。
2014年6月12日，阿里巴巴与中国邮政集团在北京签署了战略合作协议，双方将更加深入地进行合作，共同探讨未来电子商务物流发展的新模式�