会总有立功的动力。火箭式的封官办法是不可取的。
二是封官不只是不一步到位，而且最好永远不要到位。官做大了，立功进取的意志便懈怠了；一旦官做到了头，不但立功进取的意志消失，而且还可能滋生野心。从历史上看，那些官职到了头的人，如王莽、曹操、司马昭等人，最后都变成了篡权者。
贪功求利，乃是人性的致命弱点，只有明白这一点并充分加以利用才能真正把把握封官晋爵的玄机。
人们常说：“论功行赏”，仿佛应该根据功劳的大小来决定所封官职的高低。但功劳这种东西，不是一种器具物体，很难测出谁大谁校封赏部下，固然要照顾功劳的大小，但更主要的，还是要考虑到封官的终极目的——笼络人心。这是自古以来封官晋爵的一个基本原则。
（7）重赏之下必有勇夫。
俗话说：“千里做官只为钱”，钱，说得文雅一点，便是利禄，这是官场上诸公追求的终极目的。自古以来，“升官”总是和“发财”紧密联系在一起的，有高官必有厚禄。任何一个统治者都不会亏待死心塌地为自己卖命的属下。可以说，优厚的薪俸，丰足的物质利益正是做官的诱人之处。自古以来，君臣之间乃是一种买卖关系：君主为了夺取和巩固其政权，不惜重金收买臣下的聪明才智；臣下为了得到功名利禄而不惜向君主出卖自己的才智。因此，功名利禄也就成了联结君臣关系的重要纽带。所谓君臣之义、忠贞节操之类动人的言词都只不过是为了掩饰这种赤裸裸的金钱关系而已。
技巧二：放开手脚让孩子跑
不放心松开双手让孩子自己跑的母亲不是一个好母亲。不放手让下属独立工作的上司不是好上司。上司不必担心下属工作过于突出，他工作干得再好，也是上司的政绩，所以没有必要嫉妒自己的下属，更没有必要给自己的下属设置障碍。
（1）合理地给下属授权。
正如出色的教练那样，出色的管理者懂得，他们在任何组合成的团队的阶梯上攀爬得越高（职务越高），他们必须花在被下级完成的亦或几乎快完成的、甚至更好地被下级完成的任务方面的时间就越少。
也如出色的教练，培养助手终有一天能成为主教练一样，出色的管理者在他们的职权范围内允许他人成长和发展，他们懂得，适当的授权是给予工人们一定的挑战，不使他们停顿不前，表现出对自己的信心和对他们的信任，保留他们的权力和义务，扩大他们的荣誉感。
所以，出色的授权者恰恰不扑头盖脸地向下级布置他们不应该做的工作；出色的授权者只是给下级提供学习和进步的机会。事实上，非常出色的授权者的目的是把他们职责内的一部分工作视为形同虚设。
从琐细的事务中解放出来后，出色的授权者注重于使自己成为他们被聘用来做事情的专家：管理、监督、领导、协调、辅导和推动工作。不再陷入完成任务之中，使得出色的管理者能够扩大职责范围、增加他们的贡献，为他们自己和家庭挤出更多的时间。不管怎样，这就是理论根据。
实际情况是，多数上司不信任下属能完成许多他们能完成的任务。尽管这些人也授予一些权力给别人，但他们知道他不得不为别人犯的任何错误承担责任。对许多上司来说，授权简直是不值得冒的风险，假如在过去，他们曾经授过权，并吃过亏，通常他们是不愿意再吃一次亏的。
朝着成为成功的授权者迈出的第一步是要知道授予什么样的权力：一是日常工作。就是那些你熟悉得闭着眼睛也能干得很好的工作。即使是你赏识的人也要训练他们来完成这些任务。二是具体任务。也许，你的部下中有些人处理细节问题很拿手；有些富于想像而且善于写作；还有一些人是计算机狂。在你的职责范围内把任务分配给相应的人。三是不熟悉的任务。没有道理把时间浪费在别人比你更适合做的工作上。
尽管如此，仍然有一些事情是不应该授权的：一是纪念活动。退休、葬礼、盛宴、婚礼、部门的庆典、授奖仪式以及因为你的地位和名誉邀请你出席的活动。二是个人事务。除了作为一名管理者之外，你还是团队的成员，可以评价团队的成就的成员，你必须最终做出聘用、解雇和提拔的决定。三是危机。危机是不可避免的。但通过恰如其分的授权，你就使自己处于可以事先采取措施预防危机发生的位置上，更加得力并且顺利地解决危机。
如何授权如同授权什么、授权给谁一样重要。换句话说，你的态度对下属们的工作意愿和工作质量影响极大。尊重下属，信任他们能够完成任务，并告诉他们为什么在所有人之中是他们被选中而不是别人。对下属来说，知道自己受到赏识、被委以重任比加薪、提供给他们薪水以负担他们的生活开销更意味深长并影响深远。下面是关于授权的原则：
原则一：政策制定要集权。任何事业成败的责任，无论如何是属于领导者。因此政策的制订、决定权属于领导者，这是领导者不可放弃，也不可分割的权力。至于政策的执行，则可分别授予各属下。
原则二：授权的时机。上司只有将部分权力授予部属后，自己才有余力去思考，去开拓，去完成一些创新性的工作。比如，一项新业务的投资，无论如何在市场上都有其风险性，在成败未定、命运未卜的情况下，骤然授权，部属必将不安，也缺乏信心。因为新业务的决定权在经营者，所以初期应由经营者亲自掌舵，等到该业务进入良好状况时，才能授权。
原则三：人事权不可轻授。授予干部的考核权，都有一定的限度，尤其主要干部的考绩升迁，不可委之于人事单位或其他幕僚。因为，能控制人，才能控制组织。若让升迁的人，觉得其升迁并非由于领导者的赏识或提拔，则已是大权旁落的征兆，不可不多加注意。
原则四：授权之后，仍应监督。监督与管理的分别，有时不大容易区分。管理是一种行政上的直接参与和干涉，监督则是一种制衡的作用，含有指导与辅导的功能。为避免属下对权力的滥用而造成腐化的恶果，上司应对授权的业务，随时进行查核的工作。当然查核的工作亦可委托高阶层的幕僚从事，但查核结果应随时向领导者报告。
（2）懂得借助下属之力。
许多人在社会上工作，只会千方百计要求上司提拔他，却忽略了打好自己的基础，因此，即使平步青云，一旦上司稍放松，或上司本身崩溃，他便立即跌跤气馁，再也无法振作。
聪明的人，欲求上进，除了力求充实学识外，更应随时培植地位比他低的人才，努力将他训练成有用的人，使自己日后可以得到他一臂之助。
地位高的人，往往是最知道如何借重别人力量的人。当遇到困难，非自己能够解决时，就知道如何获得别人的援手。他自己决不做过于繁重的工作，因为知道分工合作，他只做那些别人不会做的事。
我们平日所接触的人，大致可以分为两种，一种是地位比我们低的人，或在许多事情上，必须听从我们的命令的人。另一种是地位比我们高的人，许多事情必须听从他的指示。通常社会上多数人最易犯的毛病，就是眼睛永远望着天。
你能得到属下真心的帮助吗？他们愿意为你效力吗？你的同事肯协助你吗？他们代你操劳时，是否心甘情愿？看见你有困难时，下属是否自动帮你？假使真能这样，那么你已经走向成功的道路。因为唯有能够获得外界自动援手的人，才有达到领袖地位的希望。
反之，别人不愿接近你，怕你要求他们帮助，当你向人请求时，他们便寻找种种借口拒绝，那你非立即改变待人接物的方法不可。
切勿施用压力强迫别人工作，应该运用巧妙的方法，使他们自愿为你工作。
一个专喜依仗自己权势和地位、发号施令、强逼他人做事的人，并不是一个真正的领袖。一个聪明的领袖永远关心属下，不时地替属下的健康、家境、幸福等着想。让属下把他当成可靠的长者，对他敬爱有加，十分关心他的事业，恨不得使出自己所有能力帮助他。
记住这个要则：你要获得别人帮助，必先帮助别人。帮助别人愈多，未来的收获也就愈大。惟有最愚笨的领袖才想尽方法，去奴役他人，希望别人毫无条件地为他尽力。
惟有怀疑自己怯懦的“领袖”，才会处处压迫属下，希望他们都变成没有个性、只知听取命令的机器人。而结局大都出乎他们的意料之外，多数这样的上司反而被他们有能力的属下压倒在下。
（3）提拔人才为我所用。
美国钢铁大王卡耐基是善于训练青年的奇才。他一手提拔了43个贫苦青年，使他们后来都成为百万巨富及干练的领袖人物。卡耐基若不提拔他们，也许卡耐基后来未必有显赫的成就。这就是提拔人才自己不但不会受害，反而能获益的最好证明。
曾经名震一时的德国史汀尼斯公司后来为何失败？就因为创办人史汀尼斯先生虽然有超强的能力成立规模庞大的公司，但因他从未训练或提拔一个职员，始终独揽一切工作，到他死后，公司便随之而倒。他在生产上，从未考虑公司未来的接班人，他这种做法，等于把他的事业建筑在一片泥沙之上。
提拔人才的另一点便是择用不同类型的人才。林肯组织内阁时，他喜欢选择个性才学互不相同的人为内阁成员。林肯深知激发他们各人的特点，使他们互相合作的方法。他对整个内阁机构，颇能操纵自如，但他驾驭内阁成员的方法，并非压迫，而是用一种使人能自动同意的温和手腕。他善于忍耐，是任何人所不能及的。
（4）把杂事交给别人。
英国大出版家罗慈可里夫生平所做的事业极多，如果换成别人，早已忙得不�