么，他愿意给我们什么，我们就卖什么。这个产品可能市场不需要，但在前
期我们基本上都让它上架。在开始的时候我们并不做市场判断，因为做的话
会把有些软件排斥在连邦的流通渠道之外。因为市场是个很怪的东西，经常
是你看没有市场，一卖就有；你看到有市场，一卖就没有。所以我们只能和
厂家一起去做市场，让市场判断。”
现在的连邦，不包括商场里的销售柜台，在全国各地已经铺开了160 多
个软件专卖店，其中直接投资的专卖店营业额占连邦总营业额的三分之二。
“但另外三分之一松散结构的专卖店也非常重要，因为从公司的业绩来看，
三分之二以内都是白干的，靠那三分之一才能赚钱。”
市场覆盖面广当然是件好事，既壮了阵势又能挣钱，但“管理的压力很
大”。现在最让苏启强担心的不是竞争对手，不是市场狭小，而是自己的库
存风险、管理困难、物流不顺、信息不畅、专卖店不规范、培训不足。“对
于零售商来说，很多商品都积压在店面或在库房，如何控制库存风险，控制
资金占有规模，应该是我们最大的难题。”
要管好在数量上占大多数的松散结构的专卖店，苏启强认为第一个前提
是共同利益。“只要他们认为做软件有钱可赚，而挂连邦这块牌子才能够做
好软件，他们基本上会在结算方式、做市场活动等方面听总部的。至于说进
什么货，进多少，则完全是他们自己的事。相对于其他连锁组织来说，我们
的紧密程度比他们高，体系的有效运作也比他们强。”
苏启强看起来温和斯文，但他做的市场判断却斩钉截铁。“现在所有的
连锁组织，五六家也好，七八家也好，其营业额全部加起来还不如连邦的一
半。连邦最大的竞争对手不是现在已经打出牌的连锁组织，而是大量的批发
商。他们通过抓上游，买授权或者介入开发，形成自己的批发模式。为什么
我们担心这种形态呢？因为这种形态，等于在连邦上面又架了一层。”
“连邦最早的定位是做市场下游，直接面对最终用户。如果市场空间成
长到一定程度，存在大批发商跟我们直接竞争的话，那么连邦也会介入批发
业务，我们会随时关注软件市场的这一动向。但现在中关村比较大的批发商
（不包括微软）一个月走量也就是一两百万。”
“关于连邦为什么小软件做得火，大软件做不了？而且也就那么三五
家，规模还非常小，形不成大的气候，我们一个月的出货量就有1000 多万
元。”苏启强的解释是：连邦的定位就是中小型软件的销售渠道，十几万美
元一套的软件根本不适合店面零售，我们根本就没想过要做，也没有这方面
的技术人员。我们销售最多的是办公软件，其次是家用软件占三分之一。
三、干预“营销的革命”
市场营销中最重要的一点便是创造一类能使你成为市场第一的产品。但
要做到市场第一，就要让顾客了解你、认识到你是第一，就要创造一种能使
产品成为第一的方法。这比起努力使人们相信你可以比产品首创者提供更好
的产品要容易得多。微软之所以成功，就是在不断地开拓市场，营销策略方
面不断创新。微软把大规模市场作为目标，比尔·盖茨相信：大规模市场是
有钱可赚的地方，只有“将市场的这种演变向着对你公司有利的方向引导才
是保证你财源滚滚的最佳方法”。
这无论是对美国微软，还是对中国的软件企业来说，为了在竞争中先声
夺人，就应该不断地为销售增强环路。宋朝弟说：“我认为，未来企业对利
润的追求将变得越来越弱，未来新的商业模式将转变成这个企业能够给予这
个社会带来什么感受，什么价值，而不需要再用间接的利润印证一下。”
宋朝弟坦言，做市场就要做到像IBM 那样——就是要赢！1994 年，当IBM
处于失误阶段时，IBM 为挽回自身优势，在经营战略上进行全方位调整，将
其战略重点由传统的、长期经营的大型电脑转移到新兴的、市场畅销个人电
脑上，全面更新个人电脑产品生产线，神速推出新产品。另外，IBM 还采取
联合战略，大大增强自己在市场竞争中的优势，不断和日本东芝、德国西门
子、美国苹果公司等联合开发软件、电脑芯片，不断扩大市场炒作规模，以
此实现其造就一个更大、更昌盛的IBM。IBM 的一位人士说：“在市场炒作上，
IT 界的很多企业均在仿效IBM。”
我曾反复地研究过一些企业的发展战略方式，发觉这些企业在销售方面
通常采用一流的公关促销活动开拓和占领市场。《电脑商报》记者李岩在《看
谁家市场炒得火》中指出：研究一个企业市场炒作程度，尽管有多种统计方
式，但其广告的发布量应是最易量化的方式。
该记者在对以下九个媒体作出监测：《计算机世界》、《中国计算机报》、
《国际电子报》、《电脑报》、《中国电脑教育报》、《软件报》、《每周
电脑报》、《信息产业报》、《电脑商情报》等作出统计之后，依然是硬件
厂商出手大方，对其代理伙伴的支持可见一斑；只有一个科利华作为独立软
件商跻身三强，同一天在两大IT 媒体分别连打十个整版，不仅令国内厂家大
跌眼镜，难望项背，连微软的杜家滨也称赞“科利华的市场策划活动比微软
还成功”。
其实，做市场与策划是相辅相成的，它也离不开市场因素、产品因素、
组织因素、中间商因素、竞争者因素、环境因素。如果成功的秘密在于首先
进入潜在用户的头脑，那么绝大多数公司均考虑了这些因素，采用了更好的
市场战略法则。也就是说，企业经常中最新的也是最热门的话题就是要以这
些因素为基准点，制定“最具有竞争力的战略”。
市场因素：市场的性质决定着分销的策略。当有大量的可能性顾客，销
量可能很大，并且顾客在地理高度集中时，直接的市场销售最能够成功。当
市场分散太广，顾客的购买形式不一定时，中间商就将在供销方面，充当更
重要的角色。
产品因素：产品的特性能在某些形式下，操纵渠道路线的决定。容易腐
烂的产品，因为延搁就有危险，以及处理上的问题就需要直接销售。专门性
的产品，尤其是需要特别服务时，也可能必须直接销售。季节性的产品，一
般地是由中间商的销售人力销售，而非生产商。当产品的单位价值较低时，
也是可以使用中间商。
组织因素：如公司很大，财务力量雄厚，有广泛的产品混合体，就能够
从事广泛直接的市场销售活动。如公司力量很弱，只有较少的人力物力、可
集中于分销活动，结果就必须利用中间商，处理主要的工作。
中间商因素：批发商与零售商可广泛地接触到不同集团的消费者，而在
广告、储藏、信用条件、特权回酬及装运货物的频次等方面，也大不相同。
销售业务人员所想要的是最能达到其目标的划分部分。且能满足这些消费者
需要的中间商。
竞争因素：某些工业销售业务人员可能觉得，最主要的是应该与竞争者
所选的渠道密切相配。一家生产饲料的制造商，可能希望将他的商标，用在
像其他工业领域的同一市场中，不过正如科特勒所告诫的：“有时竞争者所
用的推销路线，划分了生产商所要避免者，而非模仿者。”
环境因素：市场销售环境所发生的变化，会改造供销路线策略。当经济
不景气时，生产商就会采取最短最便宜的路线。技术革新，也能产生很大影
响。冷冻业的发展，弥补了易腐物品供销的问题，由于能够储藏，于是扩大
了生产商与消费者之间的角色。
需求因素：一种产品只有真正满足人们某一方面的需求，改善人们的生
活或工作条件，才能为顾客所接受。充分调动起人们的这种购买需求，是营
销人员的基本任务。
心理因素：顾客在购买商品时，几乎都受某种特定的心理因素的影响。
例如：名牌心理，即只认名牌货；求新心理，老掉牙的东西不会受欢迎的，
只能为企业的发展带来的一种新制约因素；攀比心理以拥有别人没有的或比
别人更好的、价值更高的产品为荣耀并加以显示，也会因为别人拥有而自己
没有而感到羞愧或不满足；贪图便宜的心理，即以最小的代价换起最实惠最
可靠的商品，至少付出的代价要与收获相当，人们在买了某种商品后常常会
说“值”或“不值”，就是这种心理的反映。反过来。人们不买某种商品也
是受各种心理的支配，如怕吃亏上当，怕产品质量不可靠，怕买不好被别人
讥笑等等。充分利用顾客各种心理开展宣传促销活动，这是高明的营销人员
最主要的工作。
感情因素：宣传部门对某个企业有好感，会努力去宣传；商业单位对某
个厂家有好感，会努力去销售；顾客对某种品牌的产品有好感，不仅自己去
买，还会义务做宣传。感情具有排他性，利用感情投资扩大销售，采取有效
的手段。
任何一个企业在做市场宣传时，为了使自身的优势发挥出来，在考虑以
上的各种因素时，还需要考虑以下意识：
商品意识：顾客在购买商品时，往往迷信销售人员的介绍；对销售人员
不了解不熟悉的商品，顾客也会犹豫是否购买。因此，营销人员对自己经手
的商品一定要懂行。
竞争意识：好的营销人员必须是市场竞争中的强手，有决心、有办法将
竞争对手打败，而把自己的商品推销出去。
公关意识：好的营销人员必须具备公关的素质和技能，善于用巧妙的手
段树立企业和产品的形象，扩大企业和产品的知名度。
用户意识：高明的营销人员必须懂得顾客的心理，善�