我们理解的忠诚是多维度的，忠诚首先必须是员工要对自己的事业忠诚，然后才有可能是员工对公司的忠诚。所以忠诚既是员工对企业的，同样也是企业对员工的；对于一个有能力的员工，企业应该给予其归属感，通过文化感化员工最终形成对公司的忠诚。
2、1、8 理性与感性
制度与文化，感性与理性，我们认为可以做到两者不矛盾。先制度而后文化，但我们不提倡过分刻板固化的制度化管理，制度应该有其柔性与灵活性的处理方式，但我们在大是大非的原则性问题上，绝不容有一丝一毫的妥协。在情感与理性的两难抉择中，我们强调先理性后感性，为维护国家、社会、集体及他人的合法利益而放弃自我利益与情感的障碍。
2、1、9 能
2、1、10 劳苦与功高
我们以超出企业的期望值为“能”，以超出客户的期望值为“能”。我们抛弃“没有功劳，也有苦劳”的落后观念，以业绩为上，无法完成业绩指标，就是没有能力的体现。
因此我们必须建立人才“进与出”的健康通道，能者上，庸者下，淘汰人也是以人为本。同时宏奖能人，方能诱人日进。我们必须建立与能力密切挂钩的薪酬和绩效考核体系，能力的提升与业绩的增长将受到相应的激励措施的及时响应，否则激励无效。
第五部分学历与经验
我们主张学历与经验并重，但绝不能简单戴着“学历主义”或“经验主义”的有色眼睛对待新老员工。直接知识的获取与间接知识的习得将成为我们发展的有力支撑。但是，在学历与经验的比较下，我们更主张员工必须不断加强自身的学习能力，因为理论来源于实践，我们并不需要通过自己的实践来获取所有的知识，有潜力的员工应该善于学习别人经验而得到快速成长，而高学历无疑是可以达到此目标的最有效途径。因此。我们主张新老员工都要不断加强学习，在学历与经验面前，学历肯定是我们提拔人才首先要考虑的关键因素。
2、1、12 专才与通才
未来市场的竞争，肯定是优秀人才的竞争，在人力资源的政策上，我们主张给员工多种晋升的通道，因为我们认为在专长与通长的选择上，通才更为难求和更加难于培养。但我们并不轻视专长，因为通才的形成首先必须是专长，因此在专长与通才的培养上，我们强调先专后通，并以通才为主要方向，而且愿意付出为此而产生的相关成本及风险。
2、1、13 仁
2、1、14 优点与缺点
每一个员工都有其闪光点，我们尽力使员工扬其所长，避其所短。但决不会忽视与包容员工的缺点，因为包容就是纵容，就是对员工的极端不负责任。我们主张表扬与批评均要到位，金三峡不存在情面，只有有错，就必须承认、就必须及时指出、就必须立刻总结改正。
不包容缺点并不意味着不允许犯错。心胸广阔的领导者应该宽容员工的错误，甚至在创新领域要允许员工在可控风险下犯错，因为任何创新都不可能一步到位，错误是在所难免的。
2、1、15 宽松与严格
我们主张维持自由、平等、宽松的工作环境以努力使员工潜能尽情发挥，但这必须建立在严格遵守规范的基础上。无论是生产岗位、管理岗位还是营销岗位，都必须严格制定工作流程与岗位规范，“没有规矩，不成方圆”“没有纪律的部队，无法打胜仗”。
2、1、16 待遇与空间
我们不主张过高的员工待遇，因为人的物质欲望是无穷尽的；企业文化的强大力量是员工的真正精神支柱，在维持具备竞争力的薪资水平的同时，架设良好的晋升通道，创造优秀的发展空间才是我们的主要任务。
给高层远大的事业目标与长期经济利益相结合是核心团队的主要激励方式；对中层和普通员工在具有竞争力薪酬的前提下，通过职业通道的设计，跟踪培养，不断提升素质，尊重他们，使他们对企业有归属感，有竞争和危机意识。
2、2 管理体系
2、2、1 制度文化
制度的制定源自管理者对企业行为的基本文化假设。制度也是一种文化，而文化则需要制度落实。现代技术文明兴起的根本在于抑制机会主义与权力滥用的制度主义。制度提供了规则以及充分的可预见性，保障了秩序、计划与目标。
管理制度是金三峡最重要的软件。从计划、组织、领导到控制的一系列管理行为均必须由科学健全严格的管理制度所规范，其将支撑起金三峡的发展架构。
2、2、2 计划
我们应在远景目标的规划下，对其进行定量和定性的规定，并且逐阶段进行目标分解，以便使各部门及个人清楚地了解自己的奋斗目标以及考核标准；我们积极推行目标管理法，只有将企业总体目标与部门、与个人利益捆绑起来，才能真正体现集体目标的趋同。
战略规划的基点在于年度经营计划，我们必须站在战略远景的高度上制定与执行年度经营计划，稳扎稳打、踏踏实实地走好金三峡的每一步。
企业的发展，往往风云突变，有起有伏，这就需要我们根据企业每一发展阶段的特点把握好决策关。必须建立科学的决策程序及机制，减少因为企业决策失误而给企业带来的风险和损失。
2、2、3 组织变革
组织结构设计应当根据企业战略发展的需要设置，应当有利于协调权责、资源分配；同时简化组织、降低管理及内部交易成本。
我们还将致力于通过科学的组织结构的架设，为企业构造作为组织管理和决策过程基础的正式信息交流渠道和非正式渠道。仅有员工的呼声，而没有沟通渠道的制度建设，那就永远都无法形成良性的信息互动。
为增强组织结构应付外部环境变化的灵活性，我们应在适当的时机进行组织再造，以使我们永远不处于安于现状、不思进取的局面。
2、2、4 领导艺术
我们认为在企业领导行为中，应当上下不相侵，左右不相扰以彻底确保领导指挥功能的顺利实施。必须在制度设置上为责权不一去除障碍，以减少内耗，而使各级管理干部的主要精力放在企业业绩提升上。
我们主张赏罚分明、正负强化的激励机制，以有效调动员工的主观能动性；反对只罚不奖的负激励手段，那将使我们失去工作的热情、前进的欲望。
各级管理干部的沟通职责不仅仅在于管理事件的有效畅通，更在于在沟通的过程中使企业的价值观潜移默化地内化为员工个人的价值观。在沟通时，必须有德有礼，既充满正气，又互相尊重。
2、2、5 控制
我们主张建立严格系统的管理控制制度，否则无法强有力地保证战略实施的资源配置、流程规范，更无法真正树立我们在客户心目中的产品形象、品牌形象。
公司管理控制系统进一步完善的中短期目标是：建立健全预算控制体系、成本控制体系、质量管理和保证体系、业务流程体系、审计监控体系、文档体系以及项目管理系统，对关系公司生存与发展的重要领域，实行有效的控制，建立起集团公司的规范运作模式。
3、 传递价值
3、1 理念固化
以企业哲学为核心的金三峡文化与金三峡战略、人力资源将成为协同互动的指导金三峡未来发展的三元系统。金三峡将通过企业文化体系的建构、完善、固化，使金三峡哲学深入人心。
3、2 执行宣贯
3、2、1 高层身体力行是核心
金三峡高级管理层是实施企业文化的第一责任人，他们的主要责职是必须时刻紧密监督公司运行是否与金三峡文化高度保持一致，在监控中处理公司成长过程中随时可能出现的阵痛。企业家是企业文化的终极责任人，他对公司企业文化成果负有不可推卸的责任。我们杜绝那些将企业文化视为宣传手段的做法，并为此准备付出成本及承担风险。
3、2、2 中层有效传递是关键
企业文化的实施与执行，关键在于企业中层的执行力。在企业文化的传播过程中，中层管理人员是上下沟通与文化传递的核心，没有他们的有力支撑，企业文化就会在上下沟通过程中弱化或者出现偏差。因此，培养中层管理人员的文化敏感性与企业文化运作能力，是企业文化价值传递的核心过程。
3、2、3 员工高度参与是根本
企业文化是企业的文化，是所有员工的文化，更是基层员工的文化。没有广大的员工参与，企业文化无效。通过各种有效的手段，使绝大部分员工认知、理解并接受企业文化，最终将企业文化落实到行为当中，是金三峡企业文化成败的标志。所以，不但要通过自上而下的宣贯，还要通过自下而上的反馈，企业文化才能落地生根。
3、2、4 组织保障
金三峡要建立强势的企业文化，必须通过组织结构进行保障，我们将建立相关临时及常设机构，完善企业文化职能，并将企业文化通过人力资源的有效手段，列入各层次的人力资源考核体系当中，将企业文化单独作为绩效考核的三大内容是我们对企业文化实施的有效措施。
3、3 发展升华
企业文化必须在企业哲学的框架下，在企业战略的牵引下因时而宜，动态调整，根据社会及经济的发展不断完善升华，吸取中国企业发展的优秀理念及成功经验，加以提高。切实保证金三峡不时地进行有关愿景及实现企业竞争优势的创造性思考。
3、4 修订完善
金三峡哲学将每�