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曾国潘说过：欲立先立人，欲达先达人！
所以，企业应该大声说：不是怕你赚到钱，而是怕你赚太少钱！
经营者的想法是：并不是说我不愿花钱，而是说这个钱我花得要值。
从某个角度来讲，如果营销人员赚不到钱，公司是很难赚到钱的。所以公司与营销人员的利益点是一样的。但是，
用最少的钱办最多的事是任何老板都想达到的境界！
这就是矛盾所在，但通过以下的方案，可以在最大程度上缓解这个矛盾。
管理学上经常讲的一个哲学就是“水至清则无鱼”，任何一个管理制度都不可能解决企业内的所有问题。
因此尽量加大营销人员自己能够掌握的费用比例，通过他们自己对费用的控制，提高投入产出比，减少公司对费用的控制难度。
这套体系有一定比例的测算性。以后每年都可根据上一年指标上下浮动的比例进行调整，使它有持续性。
以下是该方案的大致内容：
1。方案设计的原则
（1）立足市场份额原则
公司目前处于市场的高速开拓期，在利润与市场的矛盾上应该有所取舍，建议公司将市场份额列为公司营销战略的第一目标，以便在此前提下获得合理的利润。
（2）立足建立市场态势原则
此方案建议整体营销费用和政策的倾向性应立足建立2005年公司战略目标的达成，也就是说，在营销费用的支出比例上要有所侧重，重点在于能否形成2005年业务目标的市场份额，而不仅仅是2004年度的经营目标体系。
（3）建立基于价值的分配体系原则
营销费用的投入产出率是衡量营销费用是否合理的关键指标，目前公司营销存在的主要问题并不是减少或增加费用和如何合理分配费用的问题，而是如何合理提高费用的价值，即投入产出比的问题。因此方案的设计主线就是最大程度地提高公司的成本价值，在此基础上形成基于能力、基于价值的营销分配方案。
（4）最大程度提高营销人员工作积极性原则
此方案争取在原方案框架内最大程度地提高营销人员的工作积极性，在同比降低总费用比例的前提下，与提高市场份额同步地提高业务员的实际收入水平。基本思路是使业务员原来灰色收入部分比例降低，提高显性部分收入水平，尽可能做到费用自负、节省即收入的效果。
2。方案的主要修改之处
（1）业务划分原则
业务划分原则应该是以有无业务发生为标准，这样总体上公司的业务可分为已开发业务及待开发业务（可以再分为新增业务，即原有业务基础之上的新业务以及新开发业务，原来没有发生业务联系的开发业务）。
（2）片区划分原则
建议不以行政区域来划分片区，而应按照市场指标体系（例如通常必须包括的三大指标：市场增长率、市场容量和市场开发难易度）来划分片区。
其他地区可以根据以上指标进行测算，确定片区范围。
（3）过渡性费用承包制
A 已开发业务
根据80/20原则，公司关键业务来自A地区，占公司业务的一半以上，属于关键客户，现在这个客户是公司可以掌握的，业务员只是做一些日常业务性工作，其提成比例应该降低，而且该业务属于较成熟业务，总体风险公司能够把握，建议可以在此地区采取“费用承包制”。但考虑到“费用承包制”可能给公司带来一定的风险，建议采取过渡性办法，日常费用（指差旅费、手机费、交通费）由自己承担，公司只给提成。招待费和礼品费等由公司按额度统一分配和指导，由个人自主支配。
但这里要避免一种风险，即业务员为提高个人收益会尽可能将维护费用减少或转嫁到公司头上的风险，因此公司要建立相应的日常业务跟踪体系和考核体系，同时将部分提成费用分期支付，以降低公司风险。
B 未开发业务
未开发业务可以设置为两种体系，一种是公司承担所有费用，业务提成比例降低，但要保证其基本生活费用；另一种是个人承担日常费用，公司承担重大关系费用，业务提成上升，这种方式适合经济基础较好及社会关系广泛的营销人员。
（4）主要营销人员持续激励政策
为维持主要营销人员的稳定性，充分发挥他们的市场开拓能力，做到人力资源的充分优化，通常在片区经理（按照目前公司的组织形式）第一年开发片区成功之后，第二年该业务自动转入公司维护体系，而该经理重新选择新片区进行开发。公司承认他在原开发片区的价值，公司在一段时间内（如三年内）每年固定分配一定比例的提成费用给该片区经理，但他同时负有维护原开发片区的责任（具体要结合绩效考核及岗位责任书操作），纳入公司考核体系。
（5）一般业务员激励政策
从公司营销体系特点来考虑，公司不会有太多的营销人员，营销人力资源结构特点在“精”不在“多”，也就是说普通行业营销的“人海战术”在公司内是不起作用的，关键在于能否培养相对稳定的“精英”队伍。因此我们建议结合公司的企业文化，将所有营销人员的基本生活保障费规定在1000元，让营销人员对公司产生“家”的感觉。 同时建议企业要尽早建立营销人员的晋升通道和退出通道，尽快优化营销体系的人力资源。
第六部分适者生存
老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。
老鹰一次生下四五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是根据平等原则，而是哪一只小鹰抢得凶就喂谁，这种情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，只有凶狠的才能存活下来，这样，老鹰一族愈来愈强壮。
这个故事告诉我们，“公平”不能成为组织中的公认原则，组织若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误了进化，在竞争中遭到自然淘汰。
对于这个法则，我想正处于改革开放中的中国人能深刻地体会到其中的道理，邓小平不就说过一句名言：
不管白猫黑猫，能抓老鼠的就是好猫！
就是这句话，解决了中国人多少年来的争论和困惑，因为它说明了自然最原始却最有效的道理：
物竞天择，适者生存。
有个企业家向我诉苦，他在平时的工作中经常会向管理干部灌输一些管理思想，但他们好像没听进去多少，而你们咨询公司却能在短短三四个小时的时间里就能让他们接受这些管理思想，这是为什么呢？
我说因为我们两个人说的角度不同，你是局中人，你跟他们讲就好像是在批评他们，自然他们没有用心去听；外来的和尚好念经，我讲他们当作是一次学习的机会，内心就没有抗拒感，结果当然会不一样。
最关键的一点在于：我们讲这些内容的专业程度不一样，你只是把它当成日常管理工作而已，而我讲的时候却是把它当成生存的必要条件，如果我说服不了他们，那我就没有必要给你们公司做咨询，也就是说，我一定要比你专业，这样我才有存在的价值。
物竞天择，适者生存，只有生存下来才是真理。
这个法则具体反映到企业中，就是以绩效为先，用结果说话。
如果企业的绩效适应不了市场发展的需要，企业就要面临倒闭，而企业员工的绩效主要是通过工作绩效来表现的，就是我们经常讲的关键业绩指标KPI，能够完成KPI的员工就是适合企业的，完成不了指标就是能力有问题，要考虑参加培训或退出通道。
16。3 授权，就是陪着新手学开车
授权，相信一般管理者都知道它的含义，也知道授权的必要性，但对于有效授权，可能有相当一部分人不知道其深层意义。有效授权，关键在“有效”两个字，有些人不明白，授权还有无效的？我们看看下面这个比喻就知道了。
举个例子，你陪新手去开车，你要给他充分授权，不然他他就开不好车，这时你会有两种担心：一方面，如果不授权，他就学不会开车；另一方面，如果授权给他，虽然他有可能学会开车，但也有可能出车祸。这时你应该怎样教他呢？如果你发现他方向盘打的不好或者油门踩的不好，只要他不发生车祸，你就应该等他转了一个弯以后再跟他说你做错了，你要允许他犯错，给他犯错的机会。如果每一次他做的不好，你就骂他，说你怎么能这样开，你太蠢了等。这样做的结果不但没有让他学得更快，反面使他更加紧张，出了更多错，甚至使他丧失了继续学开车的勇气。
授权是为公司培养人才的最好途径之一。
授权，是每一个管理者都要做好的一件事情，因为公司要发展，就要不断培养人才，培养人才的第一步就要学会授权。如果你不授权，所有的工作都是你一个人来做，那么公司永远都不会有能够替代你位置的人，所以授权工作很重要。
你什么时候该授权？
如果你感觉自己没把太多的时间用在管理上，或者总是觉得时间不够用，经常要把工作带回家去做；总感觉别人做的事情没有自己做的放心，要求员工把每件事情都向自己汇报；自己总有很多事务性的工作要处理，如果你有以上�