一个企业用人原则- 第10部分

　　　　这种武大郎型的心态说到底是一种弱者的心态，外表的强硬正透『露』出内心的虚弱，反映出自信心的极大缺乏。真正的强者，愿意内桀骜不驯的部下。因为他有信心，他能控制局面。因为这样的老板关心的并不别人对自己是否顺从，他有能力赢得别人真正的尊敬。更因为他看重的是人的才能，也更关注企业发展的大计。

　　　　我们看到这样的现象：

　　　　一个老板雇用了一批庸才，然后老是奇怪为什么这些人一点干劲都没有，更谈不上有所创新。一个小企业的老板录用人员的标准是：能干但不能精明，以免抢走公司的用户另立门户。后来他发现越来越不对劲，怎么雇了这么些庸才？

　　　　老板不雇用一流的人才并促使他们作出一流的成就那么你就将你的公司降至二流、三流，甚至不入流的行列。

　　　　美国钢铁大王卡耐基的的墓志铭一直被商界人士传为佳话，在其上面这样写道：

　　　　〃这里长睡着一位先知，他敢于用比自己强的人才！〃

　　　　凡欲成大事的企业家，他都能够把比自己能力强的人才招揽到自己旗下，并且诚心相待。小企业老板切莫把自己的企业办成〃武大郎〃开的烧饼店。

　　　　对小企业老板来说，能力比自己强的人才，既必须用又难用。说难用，恐怕是领导见手下员工比自己能干，心理上不平衡，生怕这些人有朝一日取代自己；还有，这些人在『性』格上一般有一股傲气和犟劲，使用起来不太顺手。如何处理这一矛盾呢？

　　　　1。心存〃忧心〃，转变观念

　　　　小企业创办不容易，守住基业，发展壮大更不容易。因此，小企业生存发展的危机感最高要的是对企业内人才的危机感。如果小企业始终像个〃武大郎〃烧饼店，这个企业时间不长就会被同行挤垮。人才与智力资源是企业内最宝贵的物质财富，是小企业实现差别化竞争战略的前提条件。因而，小企业老板只有把重视人才提高到企业发展战略高度，他才会真心诚意地去选用比他们自己强的技术与管理人才。

　　　　2。诚心待之

　　　　〃教人者，人恒教之。〃对于比自己能力强的人才，越压制他，他就越不服管；越尊重他，就越能使他对信信服。尊重表现在以下几个方面：1在语言的沟通交流上，以礼相待。注意在称谓上要使对方有亲切感和被尊重感，叫x工或老x比直呼其名好。2对于他们的工作（是他们发挥长处的方面），大胆放手，出了成绩归功于他们，出了问题自己主动为之承担责任。3对于他们所长而正好为已所短的知识，不耻下问，主动请教，甘当小学生。4背后多讲他们的好话，对其能力进行夸奖和赞赏，并表现出这也是企业的光荣和骄傲的自豪感。

　　　　3。适时适地地指出其不足，并协助他改正或被救

　　　　所谓适时，就是在他急躁时使他冷静下来；在他悲观及情绪低落时为他鼓劲打气。所谓适地，就是根据对象的个『性』心理特征，对承受力强且自我约束力低的人当从指出其不足；对于承受力弱或自尊心强的人用〃晴蜒点水〃的方式予以暗示或私下单独交换认识，分析其不足的原因。在指出不足的同时，要用实际行动来帮助他改正或补救其不足，使他认识到老板的作法不是在整他，而是真帮助他完善自己。

　　　　4。推荐并提出忠告

　　　　当这些能人希望干别人的工作或提出离开企业时，首先要开〃绿灯〃，并向他们提出忠告，看从事的工作是否适合他们，根据他本人的情况及即将面临的环境，应当注意哪些问题。同时表明，若到新位后感到不适，欢迎他回来。另外，应积极推荐他们去干更能发挥其长处事更能做出贡献的事，因为这样做不但能使被推荐者对老板产生敬意，而且还能使其他未被推荐者也对老板产生敬意，结果必然通过多干工作、干好工作来回报。

　　　　八、用好企业专才

　　　　为什么有些员工是无可取代的？因为他们是专家，拥有公司所需要的专业技能，了解他，你才能留住他、运用他，并且成功地驾驭他！

　　　　当公司里某个重要员工离职时，为了维护正常的营运，必须迅速地找人替补。但是有些人的职务并不是他人可以轻易取代的，一旦这些所谓的〃专才〃离职他去，往往会带给公司惊涛骇浪般的冲击。

　　　　到底哪些人才是〃专才〃？

　　　　为什么有些人会成为〃专才〃？

　　　　了解这些人之所以成为〃专才〃的原因，观察他们的行为模式，但不难找出哪些人是不折不扣的专才，并且能知道他们对公司的贡献究竟为何；同时，也可以帮助你评估这些员工的工作表现，以便适时地奖励，提高他们对公司的忠诚度。

　　　　1。突破推理障碍

　　　　这些专才的形成，除了靠经验累积解决问题的能力外，还需要一些特殊思考方式的训练，来帮助他们克服所谓的推理限制。

　　　　通常，一般人推理能力的限制有三种：

　　　　·注意力的限制：虽然你的记忆力偶尔会分散到几个不同的事情上，但是遇有重大事情时，却不容许你的注意力分散。

　　　　·即时记忆能力的限制：解决问题通常是经由记忆区中，找出与现有问题相关的资讯，以寻求解决的方法。但是，即时记忆区的容量有限，若要硬塞入太多的东西，反倒无益。

　　　　·长期记忆能力的限制：如果没有经常使用，多年来的记忆往往在最需要时，却怎么也想不起来。由于大部分问题的解决，需要椅赖这些尘封已久的记忆，因此，这是一项极为重要的能力。

　　　　而这些员工之所以成为专才的原因，就在于他们能够一一克服这三个限制。他们知道如何忽视无关紧要的事，只专注于某些重要的资讯；他们能够快速地吸收，并且评估大量的情报，及时作出回应；他们可以整合相关的资讯，而且熟悉各类资讯的关联与互动的关系。

　　　　2。培养专才莫轻忽

　　　　这些专才为人所钦佩之处，或许在于他们常表现出敏锐的直觉反应。其实真觉也是源自于经验的累积，当这些专才累积了足够的经验时，便顺理章地省去了原本需要的分析步骤，而产生直觉。

　　　　公司的老板可能直觉地知道预算突然出现差异的原因。但是他仍需要循一定的分析步骤来验证自己的直觉。因此，在实务上，专才明了唯有将直觉辅以分析后，才能产生绩效。

　　　　至于了解专才的特长，究竟对组织有什么帮助？未来，又要如何运用这些心得呢？

　　　　首先，决定你的组织有哪些功能？需要什么样的专才？再写下组织中专才的名字，并注明何种特长增加了他们的绩效。这时，你也许会感到惊讶，因为有许多与客户接触频繁的低阶员工，往往正是组织中所需要的专才。

　　　　培养员工的专业技能对组织而言，是相当重要的课题。但是，想要将专才的知识移植到其他人身上，是相当费时费事的。虽然学徒制度已行之有年，但它既非捷径，也无法完全传递经验。

　　　　在考核资深员工绩效及设计员工生涯规划时，管理当局通常都会遇到一些矛盾。

　　　　3。让专才各尽其职

　　　　对一些想在现在职位上成为专才的员工而言，组织中根深蒂固的〃升迁……成功……报酬〃情结，常常给他莫大的压力。如果老是在同一职位而没有升迁，就会被别人视为前途无〃亮〃，久而久之，他自己也就甘于做个失败者了。即使他有心把现有的工作做得尽善尽美，但是报酬奖励措施却压根儿不能肯定他的成就，而且，大部分的组织，对一位老是从事同一职位的杰出员工也无法认同。

　　　　事实上，人们应该有机会专精于自己的职位上的工作，而不必担心自己所走的是一条不归路。支持并寻找扩大员工专才的方法，是组织的责任，而要让专才能够尽情发挥，公司则必须提供一个能自由表达意见的环境。

　　　　所有的组织都迫切需要在产品或制度上创新。要培育创新能力，公司必须允许这些专才们执着于他们的工作，因为他们有足够的知识及眼光来替公司创造并认清机会。

　　　　九、对待〃超级明星〃

　　　　大多数的老板，面对公司里的某些杰出职员，往往深感威胁，以致无形中牵制成长而阴碍其发挥所长……

　　　　每家公司都有〃超级明星〃职员，他们凭着优越的办事能力在职位上大放异彩，对这些〃明星〃们，老板应乐于提供他们挑战、成功的机会，并且根据他们的表现给予优待的奖励。

　　　　但事实并不然，大多数的老板面对这些杰出人员时，常常深感威胁，并绑住他们的手脚而不让其发挥所长。

　　　　当〃超级明星〃职员发现他身处在一个充满敌意和处处受限的环境时，你知道他们的反应为何吗？且看六种类型的超级明星：

　　　　1。孤芳自赏

　　　　当自觉身处在一个受限的工作环境时，他的反应是少与其他的职员接触，除非万不得已，否则开口说话也给人一种不是藐视老板能力，便是对同僚的做法表示不同的口气，如此的态度使得老板和同事们更疏远他，这样一来，更助长了他孤傲的气焰。

　　　　2。晴蜓点水

　　　　这一类的超级明星，在受限制后则四处揽了许许多多的事来包办，搞得自己力不从心，每一件事都无法面面俱到，因此，仍无法受到肯定与重视，虽然拚命地到处宣扬他的成就，想得到人们的肯定，可惜，老板仍旧因忌才而忽视他。

　　　　3。自我毁灭

　　　　这类的明星在工作大放光明一段时间后，忽然变得黯淡无光了，理由可能是因为他的能力对某些老板或同事而言，构成了重大的威胁，故联合捣他的鬼，而他的反应则是自我毁灭。他决心不再为公司卖命，而将精力转移到休闲、家庭或是学术研究上，老板或同事对他的行为的改变或许会感到疑『惑』，但无助于问题的解决，最后，他只有离职远走的下场了。

　　　　4。欲盖弥彰