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但是因石油危机而出现的全国『性』经济大萧条，却是不能靠公司自身力量抵挡得了的。他毅然决定申请『政府』贷款，并亲自担保。可是这种做法被同行业指责为〃违反自由企业精神〃，全国舆论竟相反对。为了争取国会的通过，他每天在作证、答辨和争论中渡过，他把破产的严重后果列成表格请每个议员审阅，列举大量事实说明这种做法既不是首例，也不违背企业自由原则。他的雄辩打动了国会，众、参两院以多数票通过。12亿美元的贷款批准了，公司几十万人的饭碗保住了，但利率特高，条件苛刻，仍需竭尽努力。
克莱斯勒公司在亚柯卡的主持下，把研制k型小汽车作为一线生路，上下一致地投入拼争。1981年k型车上市，一下子抢来市场20％以上的份额，使福特公司雪上加霜。1982年他力排众议，下令恢复生产早被淘汰的折篷车，结果当年销出2。3万辆，加上k型车的畅销，使公司走出谷底，出现盈利。1983年。公司赢利9。25亿美元，同时发行股票4。32亿美元，是美国历史上第三大的上市股票。这时，亚柯卡不仅兑现了对国会贷款的种种许诺，而且还向全国宣布：提前7年还清了全部贷款。1984年，公司赢得纯利23。8亿美元，远远超出他以前在福特公司为〃野马〃车创下的赢利记录。
到1986年，克莱斯勒公司的股票在8年上涨了34％，股息在6年内增长了860％。成为美国500家大公司中最高的一个。亚柯卡成了美国的英雄人物，报刊屡屡推出报道，称他〃给衰弱的美国企业带来了复兴的希望〃，他的自传成为世界畅销书。有人希望他站出来竞选总统，但他表示热衷的还是〃没有彼岸的汽车事业〃，他要求全公司上下〃要用信仰上帝的热情去追求质量〃。他宣布新的奋斗目标是：夺小汽车市场的15％、卡车市场的25％。显然，他还要报福特公司的一箭之仇。为此他给克莱斯勒定下一条管理诫律……保留不同意见者，允许自由表达个人思想，但绝不用忘乎所以的人。
人才是企业发展的灵魂，能否在招聘中慧眼识英才，关系到企业生死存亡的命运。可见走好这一步对私营企业来说是走向成功的一个起点。
一个企业用人原则 第2章 正确的人才招聘与录用（1）
一、私营企业用人应注意哪些问题
私营企业在经营过程中，必须济意利用好人才，怎样利用人才呢？在这方面应注意以下几点：
1在选用人才时要能力至上，这是选用人才最重要的一点。在实际工作中，学历和能力之间有时会出现很大的差距，不少自学成才的人，在实际工作中也会做出卓越的贡献。因此，私营企业没必要只把选用人才的注意力集中到拥有高学历的人身上。例如，日本索尼公司把全部职工履历表都付之一炬，目的就是为了在人才考察中克服〃唯学历主义〃而不看真才实学的偏见。再如，松下电器公司的创办人松下幸之助，在学历和能力的关系的看法上很有独到的见解，一般说来，松下并不主张网罗知名学府中的英才，他认为选拨那些可以造就一般人才，反而对工作业绩更有保证。实际上，这是一种能力至上，只看才能的人才选用方法。
2人才的选用，其根本在于知人善任。知人，就是了解一个人的思想、『性』格、特点、知识水平、特长、工作能力、兴趣、爱好等；善任，就是根据人才的具体条件给予恰当的任用，做到扬长避短，各得其所，职能相符、人尽其才、才尽其用。要做到知人善任，就得心中有数，特别是对他们在关键时刻的精神状态更要心中有数。
3不求全责备。在现实生活中，往往有一些能人，优点很突出，但缺点也比较明显。经营者对待这些人要看其特长、看主流、看其发展。要用其所长，容其所短，不可求全责备。
4打破旧的用人条件和束缚。这也是私营企业开发人才、灵活用人的重要途径。在企业所有工作人员中，自学成才或有一技之长的能人不见就少，这是不可忽视的人才资源。实际上，在许多私营企业里，有些开拓型人才就是从一般工人中成长起来的。
在注意以上方面的同时，私营企业要在内部创造公平的竞争环境。因为公平的竞争环境是培育人才的土壤，是造就人才的暖房，只有通过竞争才能使人才〃自己走出来〃，因为在竞争中竞争者必须要充分发挥自己的聪明才智和创造精神，而且还要百折不挠的艰苦奋斗。这也是人才所不可缺的品质。
这里所说的竞争，是指人们相互之间发挥才能上的竞争，这种竞争可以认为是给企业中每一个人提供一种表现才能、发挥才干的权利和机会，可以为各种人才提供一个显示自己才华的用武之地。同时，通过竞争，使竞争者感到一种优胜劣汰的压力，从而本能地激发出各个竞争者自觉适应锻炼，提高自身能力和积极进取的精神。
从行为科学上讲，竞争之所以有如此大的激励作用，是因为人人都有〃自尊〃心理，尤其是有一定才能的人，这种心理更加强烈，为了满足这种心理需要，他们就必须奋发努力，争做竞争中的强者，以通过竞争充分发挥自己的才能，满足这种心理需求。
当然，对竞争优胜者要给予必要的物质和精神激励，使工作成绩与个从利益有密切的关系，只有这样，才能促使竞争合理、健康、持续发展下去。
二、私营企业如何利用企业之外的人才
引进和吸收企业之外的人才，是私营企业解决人才缺乏问题的捷径。在激烈的人才竞争中，私营企业要想脱颖而出，就要采取一系列方法，千方百计地吸收企业之外的人才，以下几种方法可供参考。
1同有关科研部门或大专院校建立技术协作关系，聘请一些专业技术或管理人员来厂指那里，帮助攻克技术难关，提高管理水平。这实际上也是一种技术转移，使先进的科学技术转化为生产力。在实践中，国内外许多私营企业都因为得到了先进的技术从而获得了较高的经济效益。
2同有关企业持钩，联合开发技术和产品，开展联合经营。有些大企业一般把技术和专利作为一种投资形式，在工程技术、生产管理、产品质量控制等方面，可以由他们派人指导协助，所得利益由联营双方分成。这种联营可以为私营企业培养专业人才，又能有效解决企业缺乏人才，资金等问题。
3邀请企业所在地区内外，甚至国内外的专家、学者为企业生产、技术、管理提供指异。在一种特定条件下，可以解决私营企业人才缺乏的问题，而且此方法往往不用花很大的代价，却能获得显著的效果。
4用较优惠的条件聘请各地用非所学、用非所长，在原单位不能很好发挥作用，而本企业又急需的各类对口人才。聘用的形式有多种，可以采用短期聘用、在职聘用、长期聘用等具体形式。这种方法一般要花费较高的代价，但对企业来讲还是很合算的。
5运用〃余热发电〃的策略，离、退休人员也是一项宝贵的人力资源，吸引和聘用离、退人员中的能工巧匠和专门人才到企业中来发挥〃余热，〃这是解决私营企业目前严重缺乏科技及管理人才的又一条有效措施。
离、退休人员一般都工作了几十年，他们既有各种丰富的专业理论知识、技艺，又积累了丰富的实践经验。他们能够协助企业应付各种较复杂的情况。离、退休人员还有一般在职人员所没有的优势，处于比较〃超脱〃的地位，较少受到各种关系的约束，因此，在科技、管理咨询中往往能够提出很多既切合实际又很中肯的意见。此外，发挥他们对青年工人的传、帮、带作用，可以改变职工队伍素质低下的状况。总之，他们的工作可以起到拾遗补缺的作用，为企业服务的范围是十分广泛的。
三、正确看待人才
〃千里马常有，而伯乐不常有〃，这是中国唐代大学者韩愈针对埋没人才的现象发出的感慨。许多老板总是片面地感叹人才缺乏，却很少认真地总结一下自己在选才经验，反思一下自己在选才中存在的问题。
1。人才不等于完人
其实，人人都有缺点，人才也是如此。对人才决不可脱离实际地拔高要求，他们的缺点，只要不妨害他们所担负的工作，就要加以谅解。对于他们身上的〃弱点〃，要进一步看，要变换角度看，结果很可能是〃斜视〃中的〃弱点〃，正视是长处。即使是弱点，只要无碍于工作，无妨大局，也要大胆使用。据说拿破仑在担任临时执政期间，一次在讨论约瑟夫·富歇是否能继续担任警务大臣问题上发生争议，有人认为他为人冷酷，心怀叵测，不可用；拿破仑心里也清楚他爱搞阴谋，但更赏识他在警务方面的才能，于是就坚持让他担任警务大臣。
2。人才不等于文凭
人才不等于文凭，嘴上都在这样讲，但实际上文凭就等于人才的情况还比比皆是。文凭与才能确实有一定关系，特别是那些经过严格训练的正规学校的文凭。但是，文凭与才能又有差别，即使文凭与其实际知识相符的人，由于用非所学，或用学不能完全一致，仍然不可简单地把文凭当成人才。更何况近几年来，学籍管理混『乱』，滥发文凭之风盛行，用人情换文凭，用钱买文凭，用权要文凭的人屡见不鲜，同一学历的文凭失去了统一标准。
烟台市有一位企业经理，五年间竟弄了六张大专文凭，其文凭之多，专业之齐全，弄来之容易，使人瞠目结舌。试想，这样的文凭有何用，这样的文凭与才能有何关系？
3。人才不等于奇才
人才结构呈金字塔形，假若说位于塔尖的是奇才，那么地塔腰的是中才，塔底是凡才，奇才是极少数，中才是大量的，凡才是大多数，金字塔的稳定情在�