搀扶自己的命运- 第34部分

　　　　1。成立应急事务处理特别班子。全权得理紧急重大事变，吸收了前任的几名人员做为决策层，而这些副职过去只有在布伦南面前表态的权力，没有机会表达自己的观点，发挥自己的专长。

　　　　2。精简机构。关闭113家西尔斯所属的公司，并将其资产以证券化形式出售，裁员5万人，占全体职工人数的20％；在总数为1。5万人的经理人员中，解聘4000人，发给遣散费；取消商品目录。

　　　　3。改革服装营销策略。服装销售占公司收入的26％，以及各分支百货公司64％的利润。为西尔斯提供服装的厂家生产的都是一流的名牌服装，同样的一件黑『色』镶有小珠的旬礼服在萨克斯公司售价为300美元，而西尔斯仅仅只售125美元，所以问题是西尔斯的形象，而不是货『色』。西尔斯过去给顾客的印象是不重时尚，只是一些家庭主『妇』去那里购买家中穿着的便装。而现在通过报纸、电视广告和印刷宣传材料说胆西尔斯是『妇』女购买时装的良好去处，把销售对象瞄准为年收入2。5～2。6万美元的『妇』女，在广告宣传中树立西尔斯的新形象是美国家庭财务管家，不再提什么〃最低价〃。

　　　　布伦南的激流勇退，提供了马丁·内斯发挥才华的空间，布伦南自我否定的价值体现在马丁·内斯所创造的经营绩效中。马丁·内斯上任短短一年，创造了百货业增长的最快记录，至今无人超过。1993年7月份比1992年同期即马丁·内斯刚上任时销售额增长155。8月份比起1992年同期销售额增加11％，而这个拉长数这耿其同行竞争对手增长数字的两倍。

　　　　1。人力资本具有专一『性』。人才对于发是重要的，但毕竟人无完全人，全力是不存在的。布伦南的伟大在于发现了自己与马丁·内斯的能力差别，而其卓越在于激流勇退，为马丁·内斯提供了舞台。

　　　　2。因地制宜才能人尽其才。马丁·内斯长于具体工作管理，但也许不适于战略管理。因而布伦南就自己把握企业大方向，放手让马丁·内斯从事具体工作管理，从而既使马丁·内斯在专业领域内得到发挥，又使其才华放『射』到极点。福特家族的人才战略

　　　　人类最大的悲剧不是自然资源的巨大浪费，而是人类资源的浪费。而福特家庭却充分地注意到了这一点。

　　　　也许很少人知道，亨利·福特曾先后两次创办汽车公司，但均以失败而告终。究其原因，主要在于他缺少这方面的专业知识，从此，他认识了人才对于企业的重要『性』。

　　　　1903年，亨利·福特与几个同行聘请了专家詹姆斯·库兹恩斯担任总经理，第三次办起了福特汽车公司。库兹恩斯上任后，在福特的志持下提出了三项重大战略。首先，市场预测，调查后认为产品只有价廉物美、经久耐用才能多销，并定下每辆车500美元的奋斗目标；其次，产品要价廉，质量要可靠，必须采取流水作业法大量生产。为此他聘请了一位〃机械化天才〃沃尔特·弗兰德，建立起了世界上第一条汽车流水装配生产线，从过去每生产一辆车需要22小时18分钟降到只需9分钟，从而使生产率提高了几百倍，大大降低了生产成本；最后就是建立汽车销售网，使福特公司到1912年已有70个厂家、商行，从事销售福特汽车的业务。就这样，在不到7年的时间里，福特公司便一跃而成为世界最大的汽车制造公司，福特本人也获得了〃汽车大王〃的称号。

　　　　福特知道，要使公司不断发，必须补充新血『液』。公司需要年轻有为的技术人员、管理人员。特别对于起用新人，福特有伯乐般独到的眼力。丹麦人威廉·克努森是被福特吞并的一家大钢铁厂的普通管理人员，他因和福特意见相左，一度萌生去意。然而福特偏偏看中了克努森的机敏、果断和过人的管理才能，破格任命其独自负担一系列分厂的创建、管理工作。

　　　　在此人的指挥下，福特公司先后在长岛、芝加哥、孟斐斯、丹佛建厂，同时进军太平洋海。克努森后来成为福特最得力的助手之一。查尔斯·索伦森曾是汽车铸模工人。他在1901年〃相中〃了老板福特，认为福特将会有了不起的成就，于是主动找到福特，要求加入公司。福特也颇欣赏索伦森，两人一拍即合。此后，坚韧不拔的索伦森成为公司政策的积极推行者，在生产领域大胆创新改革，提高效率，降低成本，受到福特表彰。更重要的是，在启用人时，福特不为程式所拘，唯才是用，大胆提拔，委以重任。公司不断吸收年轻有为、才智非凡的雇员，使公司永远生机勃勃，充满活力。

　　　　然而，人无完人，亨利·福特也不例外。在取得一定成就之后，他被繁荣冲昏了头脑，逐渐违反了领导体制及经营管理的固有规律，开始实行个人独裁，退回到最初的家长式和领导体制中去了。1915年，福特辞退了为他立下汗马功劳的库兹恩斯，独揽了公司的一切，取消了经理制，使公司的高级领导人员成为虚设的组织形式，甚至成了他〃私人秘书〃，公司的一切决定、一切人事安排、一切生产和买事务，统统都是他一个人说了算。公司没有经理部，没有开过任何一次像样的讨论会或研究会。这种家长式的领导体制造成人司管理极度混『乱』。由于任人唯亲，在公司担任高级职员的500人员竟没有一名大学毕业生。更糟糕的是，他一意孤行，听不进任何逆耳忠言，凡有异议者，都被他视为眼中钉、肉中，必欲去之而后快，因而使能干的人纷纷离去，形成了〃道不同，不相谋〃的局面。再加上他作风非常保守，在生产的组织管理和更新换代等方面因循守旧，固步自封，以至在长达19年的时间里，始终以单一的t型车维持市场。最后，终于在1928年被后起的通用汽车公司夺去了世界第一的位置。

　　　　福特二世上任后，一扫其父的余弊，解雇了父亲的一位专权、保守的助手，重礼聘回有富经验和开发市场能力的老雇员，削减了公司的行政机构，收购了许多技术水平高的现代化工厂，在生产技术方面，热衷于开发新车型，渐渐使公司重新步入正轨。可惜福特二世英年早逝，他没能看到日后的中兴。

　　　　福特三世上台之后，认真吸取了福特一世的教训，决心锐意进取，革除积弊，将福特公司重新振兴起来。

　　　　小亨利刚上任时，公司上下极为混『乱』，管理漏洞百出。面对这个『乱』摊子，他以为〃公司要有一个具有全面管理经验的人，他懂得采纳什么，取消些什么，使得这个地方精神振作起来，并且把通用汽车的一些制度和方法带进来〃。

　　　　这样，小亨利经过多方调查，决定聘用宗族以外的管理人才，即原通用汽车公司副总经理欧内斯特·布里奇为公司总经理。1946年9月布里奇上任后，给〃福特〃带来了另外几个通用汽车公司的高级管理人员，如刘易斯·克鱼索，d。s。哈德和哈德·杨格伦。对这些人的能力，亨利非常作任，欣喜地接受了他们。接着小亨利大胆起用了二战期间曾在空军干过有关规章制度管理工作、这时正为〃铁碗〃奔波的10个年轻人。后来这10个人不仅帮助〃福特〃中兴，并且日后在国内造成了很大影响。福特三世对工人也比他的前辈显得关心，他提介〃6个小时工作日〃、〃5日工作周〃等所谓的工人福利政策。这些做法不仅使他获得了精锐的劳动大军，改善了劳资关系，而且也成了控制工人，迫使工人拼命工作为他创造更大利润的手段。

　　　　经过福特三世的励精图治，福特汽车公司终于渐渐走出了低谷，虽然没能重新回到世界第一的宝座，但还是坐稳了老二的位置，成为世界汽车工业界的一棵常青树。

　　　　当然，福特三世最终没能摆脱福特一世的恶习，他功成名就之后，不免沾沾自喜，居功自傲，以至最后赶走了后来声名显赫的亚柯卡，使他成为福特的竞争对手克莱斯勒公司的顶梁柱，真是铸成了终身大错。也许，这是福特家族不能改变的恶习吧。

　　　　1。人才是企业兴发达的基础。从福特汽车80多年温长的历程中可以看出，人才是一个企业成败得失的关键。可以说，福特家族的兴衰史，正是他们的用人史。福特公司的成功，在很大程度上得益于它精明的用人之道。福特三世时的福特公司在用人方面突出的特点是：（1）不拘一格，选贤任能；（2）不讲情面，凭绩取人；（3）注重发挥人才的最佳效益。

　　　　2。水能载舟，亦能覆舟。由于人才趋之苦鹜，纷至沓来，从而使福特汽车有了创业时的繁荣。然而保守的作风与专断的独裁统治，又使人心相背，愤然而去，以至使福特汽车有了繁荣后的衰退和中兴后的滑坡。希尔顿的微笑理念

　　　　方，乃做人的正气；圆，即技巧。一个成功的领导者必应具备〃外圆内方〃的双重特质，本文将告诉我们很多。

　　　　唐拉德·希尔顿（1887…1979）是曾控制美国经济的十大财阀之一，举世闻名的州大王。他于1887年降生在美国新墨西哥州一个名叫安东尼奥的小镇上，他那笃信宗教善良的母亲和为人诚实勤恳的父亲，对他的成长和日后的成功影响很大。

　　　　希尔顿少年时代便边读书边在父亲的店里工作，养成了勤勉和善于经营的本领。第一次世界大战期间，希尔顿应征入伍，赴欧作战。1919年，希尔顿退伍返乡，偕老友去德克萨斯州闯世界，买下了〃『毛』比来〃旅馆，从此开始经营旅馆业。他以5000美元起家，艰苦奋斗，历尽磨难，在破产的边缘毫不怯步，终于把旅馆开遍美国及世界各地，成为世界闻名的州大王和亿万富翁。他的成功，在一定程度上应归功于他那独特的用人之道及以此为基础所形成的管理风格。

　　　　在希尔顿七八岁的一个早晨，太阳刚刚『露』面，父亲就出现在房门口，把大约有儿子身高两倍的草耙交给儿子，并用愉快的声调说