你看到财富了吗- 第13部分

　　　　福斯汽车针对商业界的前列产品，有一套独到的确定自己位置的平实技巧。

　　　　早期的福斯汽车（由于外型的缘故，市场上被人称作〃金龟车〃）的确较为粗笨，它与当时如底特律的流线型汽车比较，并非对手。

　　　　但是福斯的个『性』优势在于质最好，价格廉。

　　　　与其鼓吹车型先进，设备一流，倒不如认定自己毕竟只是〃价廉物美〃为上。

　　　　于是在汽车市场中，福斯汽车反复去提及〃lemon〃的概念。

　　　　所谓〃lemon〃并非直译的〃次品〃之意，实际上引申为〃未完个赶得上『潮』流和时髦〃。

　　　　福斯这样按〃lemon〃来作为自己在市场中竞争的定位，在当时实际上是为自己的生存和发展，去确定了自己和竞争对手的关系，抓准了消费者对其需求目的关系中的准确位置。

　　　　市场的反应并不因为福斯这种老实，甚至被人嘲笑为愚蠢而不恩惠它；相反，使福斯在寻求实用和不太趋于时髦的〃保守型〃顾客支持的同时，也争取到新一代消费者的青睐，更主要的是，福斯的市场形象得到提高。

　　　　一时间，福斯的实实在在，平平白白的产品说明书，写实『性』毫不掩饰或毫不夸张的产品照片，宣传　〃nobody　is　perfect　〃（人非圣贤）、〃uglyisonlyskindeep〃（丑在外表）的实话实说的广告词都受到市场的欢迎，有时甚至凌驾在封面故事及专栏特写之上，经常成为街头巷尾茶余饭后的话题。

　　　　福斯因这个摆正市场序次的策略，销售数字急促上升，在激烈的市场竞争中，丝毫不受当年新上市的美国当地小轿车或其他厂牌的进口汽车影响，〃金龟车〃受欢迎的情况出乎意料之外。

　　　　能够做市场的〃大哥大〃带领『潮』流，这固然值得羡慕，但是第一〃只有一个，其他同类产品同样也想生存，同样希望通过发展来提升自己的地位。

　　　　点评：

　　　　这表明，市场所提供的机会是均等的，每种产品在市场中的地位和空间都会与其实力和能耐相称的。〃龙头〃有龙头的威风，凤尾〃有凤尾的〃玲珑〃。〃头〃与〃尾〃虽不可同日而语，但却可在同一空间中为自己的生存而奋斗。二十二、尤伯罗斯奥运会上收渔利

　　　　1986年第23届奥运会确定在美国洛杉矶举行时，尤伯罗斯便夸下海口：〃我个人承办这次奥运会，不仅不要『政府』赞助一分钱，而且还要净赚2亿元。〃有人认为尤伯罗斯在吹牛，正等着看伯罗斯的笑话。事实上，尤们罗斯早已胸有成竹，他看到各国大企业绝不会放过利用这次国际大赛展开竞争的机会，便抓住各竞争对手之间的矛盾和竞争心理，点燃了一场竞争大战的导火线。

　　　　当时，为在奥运会上推销产品而申请参加赞助的企业有12000多家。尤伯罗斯为了提高赞助费，规定该届奥运会赞助单位仅限于30个，每个单位至少出资400多美元，而且同行业的企业只选一家。这意味着，哪一家出企业的赞助费高，哪家企业就能成为赞助单位，从而其产品在同行业中才会独占鳌头。于是，各企业惟恐自己被淘汰，都抢先登记，竞相提高赞助费数额，使竞争战火愈烧愈烈。日产与福特、通用的汽车大战，〃可口可乐〃与〃百事可乐〃的饮料大战，〃富士〃与〃柯达〃的胶片大战等等，高『潮』迭起，精彩纷呈。

　　　　在这场竞争中，出资最多的是〃可口可乐〃公司，以1300万美元的赞助费战胜了竞争对手〃百事可乐〃公司，报了1980年莫斯科奥运会上败在该公司手上的一箭之仇。其他各行业的诸多企业，也以较高的赞助费获得赞助资格。

　　　　点评：

　　　　尤伯罗斯最后不但筹足了举办第23届奥运会的资金，而且真的赚足了2亿美元。二十三、剃须刀的锋芒战

　　　　20世纪纪初，美国年轻的推销员金·吉列发明了安全剃须刀，投放市场后，十分热销。由此，创办了金·吉列剃须刀公司。当金·吉列在市场上大红大紫时，盖斯门公司没有像其他竞争者那样，一心想抢在金·吉列公司的前头，而是不动声『色』地尾随其后，秘密地进行大量而周密的市场调查，收集金·吉列剃须刀的弱点。

　　　　17年后，盖斯门公司推出了一种两面使用、锋利安全的刀片，它既能安在盖斯门公司生产的刀架上使用，又能安在金·吉列公司的刀架上使用。这种刀片进入市场后，很受顾客欢迎。而金·吉列的老用户，也纷纷改用盖斯门产品。恼羞成怒的金·吉列公司连忙推出双面刀片。然而盖斯门公司立刻避开刀片上的刀架，排出既能使用盖斯门公司的刀片，又能使用金·吉列公司新推出刀片的刀架。财大气粗的金·吉列公司推翻了原来的剃须刀整个设计，研制出刀架通用型、刀片双面刃的剃须刀，企图压垮盖斯门这个后生，谁知盖斯门又研制出刀架重量轻、双面不绣钢刀片的剃须刀。盖斯门公司三发重重的闷炮，发发打中金·吉列公司的后脑勺，在10多年的较量中，金·吉列公司剃须刀的全球市场率从初期的90％下降到不足25％，而75％的市场则被以盖斯门为代表的后来居上者瓜分。

　　　　点评：

　　　　这是一场没有硝烟的战争，主动与被动关系太明显了。二十四、〃百佳〃与〃惠康〃

　　　　一战害死了别人

　　　　1984年，香港超级市场发生了一场激烈的〃战争〃，所使用的武器不是枪炮、火箭，而是大减价。

　　　　这场〃战争〃由百佳超级市场集团打响第一枪。1984年4月26日，在香港拥有79家分店的〃百佳〃集团，突然刊登减价广告，宣布几十种商品削价出售，减价幅度10％到30％不等。拥有78家分店的另一超级市场集团〃惠康〃立刻做出应战的姿态，把商品的价格压得比〃百佳〃更低。它所有的分店午夜关门之后，连夜更改价格标签，第二天早市，顾客们就发现价格大幅度下降。〃战争〃愈演愈烈，从食品到日用品，降价的商品越来越多。

　　　　〃百佳〃、〃惠康〃分属两个财团，互相之间早有激烈竞争。当时，香港超级市场越开越多。1982年4月，香港有超级市场393家，商场云涌，再大的消费能力总是有限的，必然使竞争白热化，同时，香港市场物品增加，供过于求，加上货物进港渠道增多，许多工厂都希望到香港推销产品，而香港市民的购买力并没有什么提高，这就造成滞销积压。为了刺激消费，吃掉许多〃小鱼〃，就爆发了这次降价战。

　　　　这两家集团所以敢发动降价战，是因为它们的货源与银期占着优势。香港的超级市场都向洋行订货，由于数量大，成交价十分优惠，售价削它十元八元还不亏本。它们的银期比较长，通常付款是60天，如果是包购包销，可延长到120天。

　　　　这场商战把香港市场搅得风云『乱』滚。香港的〃百佳〃和〃惠康〃两大超级市场是集团经营，所订货物占全港超级市场购货量的80％以上，因此，享受优惠的成交价格，售价上回旋余地很大。两大超级市场集团为争取顾客，从4月下旬开始削价竞销，酣斗数月，不肯罢手；多数商品削价10％～20％，甚至一些主要商品降价到成本以下。人们形容这是一场〃肉搏战〃，而且〃拳拳到肉〃。

　　　　两大超级市场集团削降竞销，苦了众多的中小型超级市场和商店……有的应声而倒，有的气喘吁吁，岌岌可危，但也有的中小商店却安如泰山，还增加了部分顾客，有所发展。后者的诀窍就是采用了隔岸观火之计。在两大集团削价竞销之时，它们不是跟着削价，而是冷静分析两大超级市场集团经营的商品中竞相削价的有哪些，市场需求状况如何，采取你削价的商品我不经营，来个〃你无我有〃，〃不搞热门钻冷门〃。试想一下，能力本来很小的企业如果不采取隔岸观火之计，而跟着盲目介入，财不大，气不粗，必然倒霉。两大超级市场集团削价竞争战达4个月之久，元气均有损伤，随之，价格回升。这时，一些跟着起哄削价竞销的中小企业因无资金只好〃望价兴叹〃了。而隔岸观火的中小企业看到时机已到，积极经营，获益不少。

　　　　《司马法·仁本》中说：〃国虽大，好战必亡。〃企业经营者要从长远的角度来仔细地分析市场态势，慎重决策，切勿轻率地挑起各种〃商战〃。

　　　　在经济竞争中，有些企业领导者（主要是商业企业领导者）往往误认为促销的最好方法就是回扣和让利，殊不知这是一种极其错误的认识。回扣、让利及巨奖等等一般都会带来销售成本的增加和商业利润的普遍下降，这样做的结果只能是抢别人的生意；一旦别人也那样搞，最终结果还是两败俱伤。从另一个角度来说，采用此类方法可以在一定程度上刺激起顾客的购物热情，促使顾客提前购买一些目前并不需要的东酉。但提前购买并不等于提前消费，在其它条件不变的情况下，一定时期内总的消费数量是不变的，今天提前有了，明天就可以不买，因此今天销售额的上升，可以导致明天销售额的下降，总起来算，销售效益仍不会增加。

　　　　点评：

　　　　在竞争激烈的商场中，商家们只有心明眼亮，对一些现象做到心知肚明，静观其变，冷静分析，才能长期立于不败之地。

　　　　

你看到财富了吗　第四章业精于勤

　　　　一、怀特致富〃三板斧〃

　　　　汉森公司这个牌子在美国出现的历史虽然只有十多年，但由于它〃发〃得快而引起大众的关注。

　　　　汉森公司是1973年在美国创立的，创始人是戈登·怀特。

　　　　他原在英国谋生，与一位叫詹姆斯·汉森的合作经营印刷名片。后来，戈登·怀特觉得英国的经济环境不尽人意，独自到美国创业，时值1973年。

　　　　戈登·怀特到美国几乎是两袖清风，腰包只有3000美元。然而，十多年后，怀特在美国成立的汉森公司己发展到拥有125个分公司，总资产达125亿美元，这个数字令人刮目相看。