国际化了。现在有些跨国公司已经分不出它的国籍，搞不清它属于谁，它的产权、组织和经营己经完全国际化。在不远的将来将出现一批超越国家的经济组织和公司，这些经济组织的出现将极大地淡化国界、国籍和地区差别。
中国不需要怕这样的优化组合，因为从资源和知识技术方面看，中国当前在世界上都没有任何优势，只有借助外部资源，将生产经营伸展到世界范围，才能获得更大的经济效益。因此，只有走上国际舞台，中国人才会有更大的天地。九、向对手学习，不惮下问
一个人之所以被打败，是因为对手比你强，一个企业要想取得成就，就要向你的对手学习，学习其长处弥补自己，从而增强实力。不惮下问方可学到〃本事〃。
在入世之后，中国的私营企业能否冲出国门，走向世界，并在来路上走好呢？国外的一些企业在这方面的成功为我们带来了学习的经验。
几乎60％的中国人都知道肯德鸡或者吃过它。作为世界快餐业的区头，kfc从其三个字母的缩写，形成一把剑，挥向中国市场，并处处开花结果。
1。肯德基的成功
在企业国际化进程中，许可证贸易（特许经营方式）由于其风险小，投资少，极易迅速占领本国与他国市场等特点，正受到越来越多企业的青睐。肯德基炸鸡公司就是利用这种方式进行国际化经营的最有特『色』、最为突出的一家特许连锁公司。它的国际化进程也就代表着许可证方式发展的过程。
2。肯德基之路
肯德基炸鸡的起源可以追溯到哈兰德·山德士。他于1890年出生于印第安纳州的亨瑞威利。后来他开了一家带餐馆的加油站。在30年代，山德士研制了一个烹调鸡肉的食谱，首先把鸡肉裹上一层含有11种草本植物的面糊，然后再在高压下用油炸，这种风味独特的〃南方炸鸡〃当时竟成了加油站风行一时的产品。
1956年山德士决定把他制作炸鸡的方法向别人出让特许权，到1964年他已卖出700份特许权。在其后的5年内，肯德基的销售额平均每年增加96％，到1970年达到2亿美元，而这时在全国已建立了大约1000家炸鸡店。通过依赖出让特许权这种方式，公司避免了迅速膨胀所需的巨额投资，使得股东资本盈利最大化。
肯德基赖以发家的特许连锁是指主导企业把自己开发的产品、服务和营业系统（包括商标、商号等企业象征的使用、经营技术、营业场合或区域）以营业合同的形式，授予加盟店在规定区域内的经销权和营业权，加盟店则交纳一定的营业权使用费，承担规定的义务。自80年代开始，美国的特许经营出现了新的繁荣。在1980～1989年的10年间，销售额的年平均增长率达到17％，比美国国民生产总值的增长快10倍以上，其中1987～1990年，特许经营的发展为美国创造了40万个新的就业机会，而同期美国资产最多的500家大公司只增加了1万个新职位。1994年特许经营销售额在全美零售额中的比重已达到42％，比1990年提高了12个百分点。美国联邦『政府』预测，到2000年，这个比例将达到50％。由于激烈的竞争和广阔的世界市场的巨大吸引力，大型的连锁集团为了寻求新的发展机会，便把连锁业务由本土发展到海外市场，从而出现了国际化连锁经营趋势。目前，美国大约有33％以上的连锁公司有海外机构，这些公司开拓海外市场的主要方式是特许连锁，甚至一些在美国已停止发展特许店的公司，也往往采取特许连锁的方式开拓国际业务。
肯德基早就料到这一趋势，它于1970年在日本的大阪市开了远东第一家分店，到1973年，肯德基在日本已有64家分店；同时，肯德基在香港也迅速发展起来，到1973年已经建立了15家分店，此外还在澳大利亚、英国和南非开展了业务。特许经营的优点是显而易见的，首先它能使主导企业广泛地吸引合作者。由于连锁经营具有统一的企业形象、良好的企业信誉、广泛的销售网点以及巨大的销售数量，所以能广泛地吸引供应商、中间商和投资者，并积聚大量的资本，这为连锁经营业务的扩张奠定了坚实的基础。其次，连锁经营所追求的单体经营规模不必求大，因此适应『性』、灵活『性』都非常强，经营的成功率较高，而投资风险较低。再者，特许经营由于其标准化的经营模式和经营技术，使连锁公司的经营规模像细胞分裂那样迅速扩张，而且每一家连锁店都能保持一致，这也是肯德基在短短几十年间已发展到1994年6022家特许经营店的缘故。
3。修正战略
特许经营在发展过程中遇到过不少问题，肯德基在特许连锁发展中遇到的困难代表着这一过程。由于文化背景的差异，肯德基在国外的当地管理者对在文化传统差异极大的东道国内生搬硬套美国炸鸡店的设计、菜谱和销售方法感到不适应，对公司控制的反抗越来越强烈。很多国外炸鸡分店发明了自己的新菜谱：在日本有炸鱼和熏鸡，在南非有汉堡包，在澳大利亚有烤鸡。这样，有的地方管理者知道，有的则完全不知道。这也正是体现了特许经营的最大缺点：控制程度低。由于其控制程度受合作方式的影响，远远小于直接投资和全资子公司，所以当合作者产品质量不好就会影响主导企业产品的和技术的商誉。
就肯德基而言，由于特许经营造成的迅速扩张导致了肯德基连锁集团质量的不稳定、清洁卫生差和越来越多的特许代理人对肯德基不再着『迷』。许多分店缺乏足够的清洁卫生，产品质量低劣和服务不规范。到1976年，这种糟糕的状况越来越恶化，销售额每年下降8％，利润下降26％。由于严重亏损，肯德基于1975年关闭了在香港的全部分店，在70年代的绝大部分时间里，日本的分店也处于时有亏损的不稳定状态。
在这一不利形势下，肯德基总部开始了一系列的整改措施，这也标志着对特许经营领域内存在的问题或不良环节进行改善和整顿。总部决定在菜谱、提供优质的产品、服务以及清洁卫生的环境等方面回到当初办店的基本宗旨上来。这一〃回到基本宗旨〃的战略是由以下活动加以支持的：一个新的职工培训计划，不定期抽查公司自己拥有的分店及特许经销店。这一战略的目标是使顾客看到一个装饰得更雅致漂亮、更符合顾客心理和口味需要的肯德基，使顾客相信肯德基炸鸡在世界上是独一无二的。与此类似，不少连锁公司开展了以质量管理为中心的标准化活动，旨在控制所有合伙企业的质量、服务及效益，所有的这些实践都为特许经营在更大范围的发展积累了经验。
这一系列措施取得的效果是令人鼓舞的。到1982年，肯德基每年扣除通货膨胀后的实际增长达到2。3％。公司拥有分店的销售额增长跃为平均每年73％，特许经销分店的销售额增长达到45％，而且增长主要来自肯德基的国际业务。1982年，肯德基已在日本拥有大约400家分店，仅新加坡就有23个特许经销分店。肯德基的成功，有着自身的特『色』，中国的私营企业，有很多与肯德基的基础是一样的，能否走出自己的发展之路，不是要看〃适化〃而是要看自身的〃转化〃与〃变化〃。
不仅肯德基，索尼的成功市场策略也为我们作出了提示。
1980年，索尼公司的第一家办事机构在北京成立。此后近20年，索尼公司在中国的投资规模迅速扩大，到1998年，合资、独资企业总投资超过1亿美元。〃索尼〃也成了中国公众耳熟能详的一流品牌。完全平面的〃贵翔特丽珑显像管〃、〃贵翔特丽珑彩电〃、〃数码照相机〃等等，这些独创的、领先的产品使索尼公司无可质疑地保持着国际视像业的领导地位。事实上企业竞争就是产品竞争，这是最浅显不过的道理：一个企业对〃产品〃理解的程度，挖掘的深浅以及投入的多少，可以说是相成比例的。
索尼是视听企业，有50多年的历史，多年来公司用这个词曾给员工提供了巨大的想象空间，焕发了员工蕴涵的创造力。但更重要的是它以此鼓励世界各地的消费者尽量大胆地追求新的享受、新的娱乐方式，激活梦想，这便是索尼最具创新的产品战略。
当年的〃随身听〃就是人们对于视听享受的一种蕴涵已久的梦想……如果能在走路、骑自行车或旅行途中欣赏音乐该是多么美妙。〃让音乐随着人身走〃在当时确实是一种梦想，然而索尼人正是从这种梦想中产生了创意，于是一种弥补生活缺憾的产品诞生了。最新的概念总是来自生活，是作为不可缺少的一部分产生的，因为从这个意义出发，消费者不竭的梦想成了索尼宝贵的资源。或许这就是它的魅力之所在。
〃叩动消费者的心弦〃是索尼常用的口号，任何一个企业做的产品，不能叩动消费者的心弦，也就穷途末路了。索尼公司的产品主要是视、听、通讯三个方面，因此索尼所做的一切说穿了就是在追求三个词：〃画质、音质、快捷方便。〃这几个指标必须是全球最好的。这就是整个公司生存发展的根基本业。即使在网络化的今天，虽然顺应时代的需要是明智的，但索尼依然不会把〃三个必要〃简化掉。
说到彩电市场，中国近年来一直是在进行价格竞争。索尼始终认为，产品的开发有一个基本的哲学〃求新创异〃，怎么比别人更新，怎么跟别人不一样，这应该成为企业追求的永恒主题。索尼正是按照这一种思路发展到今天的，世界上第一台平面彩电是由索尼生产的，世界上第一部数码摄像机也是索尼的，你做的产品不同于一般，又高于一般，你才能从芸芸众生中跳出来，不做价格竞争，做技术竞争，才能成功地实现真正意义的产品差异战略。
同时我们必须肯定中国的电子行业组装能力是很强的。但是支持