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劳动密集的蓝领工作和一般事务『性』的工作将会减少，而技术类、管理类和专业类工作将会增加。工作和组织机构需重新设计，奖励和报酬计划需要重新拟定，工作说明书得重新编写，员工甄选、评价以及培训项目也需要重新拟订。所有诸如此类的变化都离不开人力资源管理的支持。
技术也会使得公司更富有竞争力。比如，俄亥俄州的10多年里，不管是开发国际化的劳动力资源，还是制定外派员工甄选、培训与薪资政策，国际化管理将是人力资源面临的一个主要挑战。
2。工作『性』变化的趋势
技术发展以及全球竞争趋势反过来会促使工作的『性』质发生变化。技术变化包括传真机、信息技术以及电脑，这些变化能使企业以较低费用重新部署工作地。比如，赫兹租车公司的预定工作集中在俄克拉克荷马城，而华特宾馆却在内布拉斯加州的奥马哈市。近几年，兼职工和临时工也呈逐渐增长的趋势。1993年，兼职工占劳动力数量的18。8％，而1969年仅为15。5％，然而，工作『性』质变化趋势最显著的是服务『性』的工作，知识『性』工作的变化以及人力资本的重视。
（1）服务型社会在北美和西欧，一场从生产到服务的重大转变已经发生。超过2/3的美国劳动力是在生产『性』和运输『性』服务行业中就业，而不是在制造业中就业。事实上，在20世纪80年代时，美国制造业中劳动力所占比重就已经下降了12％。而且，90年代美国经济中新增加的2100万个工作岗位实际上都是在快餐、零售、咨询教育、法律等服务型行业中出现的。反过来，这些工作需要新型的知识工人和新的人力资源管理方法管理。
（2）知识型工作和人力资本管理学家彼德·德鲁克说过，将来典型的制造企业与30年前相比，几乎没有任何相似的地方。像彼德·德鲁克预言的那样，〃未来典型的企业是知识型的，在这种企业中，组织多是由专家组成，这些专家从同事、顾客、领导那里获得反馈信息，指导、约束自己的工作行为。正因为如此，这些企业就是我所说的信息化企业。〃因此，许多专家认为当代和未来公司的显著特征是逐步重视人力资本，要对公司的工人进行知识、教育、培训、技能以及专门技术的投资，就像对设备、机器、厂房等投资一样对人力投资。
对于管理者而言，智力培养或人力投资的挑战在于对工人必须实施与以前不一样的管理。一位专家阐述了这个道理，他认为〃工作的重心从手工劳动工人、文本工作职员的管理迅速转向知识工人的管理。而这些工人对从100年前军队里继承下来的命令与控制式管理比较反感〃。而这种模式吸收了一百多年前的军队管理模式。换句话说，对这样的员工不能实施〃驱使『性』和命令『性』〃的管理，需要新的人力资源管理系统和技巧对这些员工进行甄选、培训以提高他们的自制力以及对企业的献身精神。
三、未来的人力资源发展趋势
全球化和技术革新的趋势正在改变企业的管理方式。在入wto之后，中国的私营企业的组织必须把握革命『性』的变化趋势：生产、技术加速变化、全球竞争、保护措施解除、人口变化以及服务型社会和信息时代的到来等。这些趋势改变了公司必须竞争才能生存的环境。需要特别指出的是，这些变化显著地加剧了所有行业的竞争，迫使企业去应付前所未有的产品创新和技术变革的变化。
在那些已成功的顺应这些变革的企业中，出现了新的组枳模式和管理模式。比如：
传统的金字塔式组织层次结构正为新的组织模式所代替。在像美国电话电报公司这样的企业中，新的组织方式强调多功能型团队和跨部门间的交流。相应地，这些企业不再重视通过指令层次链作出决策这种方式。通用电器公司的总裁杰克·韦尔奇谈到了无边界组织，在这种组织中，员工不属于某些独立的部门，而是在整个组织中相互作用共同完成工作。
在新型组织中，员工将被授权去做出越来越多的决策。专家赞成〃颠倒〃型的组织。他们认为当代的组织应该把顾客需求作为目的。因而管理层必须给它的一线工人授权，如宾馆的前台服务员、德尔塔飞机上的机舱服务员以及萨顿公司的装配工等。员工需要授权以便迅速回应顾客的需求。在这种〃颠倒〃组织中，管理者的主要目的就是向一线工人提供服务，以确保员工具备完成他们工作的条件，这样员工才能更好地为顾客服务。
扁平化组织结构是结构变动的标准。在金字塔式组织结构中，有7到10个甚至更多的管理层次，替代之的扁平化组织结构中，一般仅有3到4个管理层次，许多公司（包括美国电话电报公司和通用电器公司）已将管理层从12个消减到6个或更少。因为管理者须管理更多的下属，所以他们就很少干预其下属的工作。
不论在工厂车间、办公室，甚至是宾馆，工作本身就是团队以及作业过程的组织工作，而不是加强特定的职责。在生产车间，一个工人不仅要做好自己的工作，他还是一个多功能型团队的成员，该团队拟订自己的预算，并控制自己工作的质量。
权力的基础也在发生变化。管理理论学家罗莎贝丝·莫斯·卡特说：〃在新的组织中，对管理者而言，完成工作仅依赖他们的职位、头衔以及权力已远远不够了。相反，成功愈来愈依赖好的想法，依赖与谁合作来实现那种想法，越来越依赖通过合作来取得成果。简而言之，新的管理工作意味着获得和使用权力的方式与以往截然不同了。〃
管理者将不再〃管理〃。过去的管理者知道公司总裁或者给予他/她权力来命令和管理下属。现在大多数管理者已认识到仅领事于职权已逐渐成为过去。彼德·德鲁克认为管理者将不得不在他们没命令权力的形势下进行管理。过去的管理者把自己当成一个〃管理者〃或〃老板〃；而今的管理者要把自己看成一个〃主持人〃，〃团队领导〃或者是一个〃内部咨询员〃。
当代的管理者必须培养员工献身精神。建立适应『性』强以顾客需求为导向的组织意味着培养员工的献身精神和自控能力比以往任何时候都显得更重要。通用电器公司的杰克·韦尔奇是这样阐述这个道理的：〃为得到更高的生产率，我唯一关注的就是让员工参与进去，热衷于他们的工作。让不能拿出120％努力来工作的人进入车间或办公室，你是受不了的。〃
四、人力资源计划和招聘
虽然有这样或那样的因素影响一个人力资源计划的具体内容，但是所有有效的人力资源计划都有一个共同的特征，那就是它一般由四个不同的阶段或过程组成。入世后，私营企业只有掌握了这样的特征并把它应用到实践当中去，才会在人力资源的管理方面取得相应的成就。
·形势分析和环境研究
·人力资源需求预测
·人力资源供给分析
·制定实施计划
人力资源计划的第一个阶段主要是考察人力资源计划和战略规划之间的相互影响和相互作用。战略规划必须适应周围的环境，而人力资源管理正是组织在适应变化环境过程中所使用的基本职能之一。例如，快速的技术变化环境可能迫使组织尽快甄别和雇佣有新技术的员工，而在以前公司并不需要这些人。在组织中如果没有一个高效的人力资源计划来支持招聘和选择过程的话，那么它不可能对快速变化的环境迅速作出反应，因而它不能保持竞争优势。
由于环境变化而产生的新问题现在比以前要多得多，因此现代企业的成功更依赖于它〃全球思维〃能力。实际上，〃全球思维〃被认为是90年代的管理者必备技能之一。
一个有效的人力资源计划下一阶段的主要任务是估计企业需要多少人和需要什么样的人。预测就是企业预先估计或计算对员工的需求。目前，虽然有许多的量化工具可用预测未来的情况。例如：unilever的人力资源计划人员在全球的许多成功都归功于这种直觉。
显然，制定人力资源计划需要企业中许多人的协作。制定战略计划时必须要和业务经理与人力资源专家交流意见，反过来，后者必须给更高层的管理者提供有关人力资源需求的数据。因此，人力资源计划人员是制定战略所需信息和数据的主要源泉。因而，人力资源计划的职能在确保有效实施战略规则方面起着举足轻重的作用。
人力资源计划的第三个阶段主要回答下列问题：〃我们现有多少掌握未来必需技能的员工和多少培训过的员工以及是哪类员工？〃很显然，这一阶段的工作任务不是仅仅简单地算一下公司的现有员工的问题。
1。人力资源计划的决策
在人力资源计划系统对员工的未来需求和供给进行分析后，这时企业管理者就要根据二者之间的比较结果来决定采取何种行动了。无论何时只要在这二者之间存在差距，公司就必须采取行动消除这种差距。
如果员工供需分析专家在供需分析时发现员工的供是小于需求，那么这时公司可以有以下几种选择。首先，如果员工短缺数量较少，而且现有员工愿意超时工作的话，那么，现有人员就可以填补这种空缺。但如果是缺乏高技能员工的话，那么可以采用培训和提升现有员工的方法加上招聘技能稍低的员工的方法解决这个问题。当然，这时还应包括招回以前临时辞退的员工。
随着全球的加剧，技术的迅速改变以及对现在劳力减少的担心，许多公司开始增加临时工、工程转包工和独立�