反调，更多时候是部下出于对领导的爱戴，对集体的赤诚、关心。明白了这点，就应给唱反调的人予以保护，而不应当厌弃，更不应当给小鞋穿。
诸葛亮曾说：〃政治清明的国家，人民敢于直言，行为正直。〃还说：〃一国之主如果只喜欢报喜不喜欢报忧，拒听诤谏，则忠臣不敢进其谋，而奸臣就得以逞其恶。君主有眼不观察目前局势，就如同瞎子；有耳不听旁人的意见，就好似聋子。〃
领导又〃瞎〃又〃聋〃，在工作上免不了要倒台翻车。集思广益，虚心听取别人的意见，才可不断地纠正错误，弥补缺漏。免得日后吃大亏、栽跟头，闹得一蹶不振。
□ 探察下属的真心话
如果知道下属的真正心意，就算有反对的意见，也能马上有对应的策略。
那么，探察下属的真心话有什么具体的方法吗？
尽管如此困难，还是有以下的正攻法。有相当的经验，适当的判断力、洞察力都是必要的，这些都是领导者无论如何都应学会的技巧。
1．以发问做引导
利用对事情的发问，来了解对方真正的感受与想法。这并不是所谓的诱导盘问，而是要彻底地以对方的立场着想。
误解这个解释的话，反而会引起反效果。
〃关于这一点，请说说你的看法。〃
〃关于这个，你觉得如何呢？〃
第61节：第六章做事要活用众人的智慧（4）
像这一类的说法，都是尊重对方立场而发问的表现。若是以追问的态度发问，只会造成反效果，这一点必须切记注意。
2．不经意地问出原因
要直接地以〃为什么……〃发问时，如果太咄咄逼人，对方一定是三缄其口，避而不答，若是不刻意地问起，反而较能探出真心话。
〃为什么你会这样认为呢？〃
〃这是为了什么？〃
边问边观察对方的反应。
如果善用此法得宜，则不失为一个有效方法。我们不知有多少次被重复问到〃为什么？〃那原因自然是因为感觉到似乎是无关紧要的事，而较容易被说服。
3．坦率地问
由于每个人的个性不同，对于较难应付的人，坦率地发问是很重要的。
〃你直接说，到底问题出在哪里？〃像这样直接地提出自己的想法，对于〃直接说〃这三字词，人们都会特别在意，这是一般人的心理反应。
4．注意表情和态度
尽管不了解对方内心真正的想法，也可以从对方的表情、态度判断，人内心的感受会从表情反映出来。
5．试着触怒对方
虽然说正攻法很难，一般通常是有经验的领导才使用这个方法。人在生气时，往往所说的都是真心话，当触怒对方后，会引起对方的反应：〃你都这么说的话，我也说出我的想法，因为你……〃而慢慢将自己真正的心声说出来，你也有这种经验吧！
有时候在商量行不通的情况下，可视对方的情况而定，试着触怒对方，也是一种方法。
□ 谨慎选择咨询对象
有一家公司的总领导说过：〃我自己所作的决定，有不少是错误的，其之所以错误，都是因为偏听了别人的意见。〃这似乎是企业经营者、中级领导的通病。作为领导，应该倾听下面的反映，但必须有选择地听取，偏听偏信就容易作出错误的决策，甚至采取错误的行动。
企业里有各种各样的人，企业里经常有下述三种类型的人物。
一种是游泳式的人物。
这种人会在各种领导之间游来游去，专门寻找内部权势问题而有所行动，他们从不适应工作需要而主动去解决什么问题。当领导之间没有什么权势上的矛盾时，这种人非常安稳，一旦发生权势争执，他们就如鱼得水立即活跃起来。
其次是万年不平式的人物。
有时下属对于领导制定的方针或决策坦率地提出意见，对不公平的处理公开表示不满，上级领导对这些有勇气的直谏，是应该倾听的，但是，这里所说的万年不平式的人物，指的是那些一见领导便喋喋不休大发牢骚的人。
再就是交际式的人物。
这种人哪怕在办公室里，也总是嘻嘻哈哈，用些〃今天天气好〃之类的废话来消磨时间，再不就是过于热衷社交活动。
如果领导把时间都花费在上述这些人身上，则将一事无成。要想分秒必争，对这些人物只能是敬而远之。
领导稍有空闲时，应该和下述一些人谈一谈，听听反映。
其一是官僚式的人物。
这种人非常熟悉企业的规章制度，一有什么问题，他们就马上翻看规章说：〃这事违反规定。〃他们对新的主张、新的计划常常迎面阻挡，不容易疏通，也不提出什么方法。因为他们熟悉组织的规章制度，当领导认为不需要采取什么行动的时候，倒可以听听这种官僚式人物的意见。
其二是经济学究式的人物。
这种人最适于反映经营情况，研究经济形势的发展或关于市场需要的分析预测，还善于用统计或图表来标明产品销售量的趋势或价格变化的趋势。然而，他们却没有掌握形势变化的才能，不会在形势变化中准确地抓住问题，拿出解决问题的具体方案。领导征求他们意见时需要注意，单纯听取这些经济学究的汇报，往往会束缚自己的手脚。
如果领导把时间花费在下述这几类人的身上，也常常优柔寡断，贻误时机。
其一是浣熊式的人物。浣熊这种动物在得到猎物吞食之前，有放在水里反复摆弄的习性。这些人跟这种动物一样，总盘算在什么时候提出报告，什么时候做出结论，却总是无限拖延，言而不行，行而不果。
第62节：第六章做事要活用众人的智慧（5）
其二是旱伞式的人物。
这种人随声附和，胸无定见，总跟着有利的形势转。领导如听取他们的意见，处理问题时就会优柔寡断。
领导要采取行动时，应该以下述的实干家作为合作对象。实干家也有若干类型，一种是眼光敏锐的人，对企业或个别单位发生的问题最为敏感，在人们尚未注意时他就能看出迹象，并能准确的抓住问题；另一种是精于探索的人，对各类的情报或新知识都热心搜求，并能鉴定新管理技术的效果如何；还有一种是思想活跃的人，这种人说出的话，常常出人意料语惊四座，能不断地提出解决问题的方法，并能脚踏实地地有所创新。此外还有：上级的方针或判断有误时敢于犯颜直谏的人；不回避危险或意外情况的人；能在缜密的计划中看出进取方向的人；不尚浮夸专门实干的人。凡属上述类型的人，都是领导咨询的理想对象。
领导听取这些实干家的意见，可以增强制定新计划或新策略的信心，从下属或同事之间找到这种实干家，就获得了可以共商大计和一致进取的同志，他们定能帮助领导提高工作效率。
□ 如何采纳下属建议
出主意的人有的是，困难之处在于判断谁的主意能给我们带来好处。要解决这个问题就要提取正确的信息，提出适当的问题，进行正确的分析。以下要诀将帮助你学会怎样利用好的建议，排除没用的建议。
其一，不需要就拒绝。如果你不需要别人的建议，你就拒绝他，要态度温和但语气坚定。你可以说：〃你的建议我将铭记在心，但我这次要按自己的想法办。〃如果你已下定决心，就不要再征求意见，你的犹豫会使人以为你在寻求帮助。拒绝一定要坚定。如果对方为你担心，你可以表示后果自负，你可以说：〃我已决定了〃。
其二，不要暗示对方回答你想要的答案。许多人会极力顺着你的想法说话。因此，如果你想得到客观的答案，你就要学会正确的提问。例如，如果你问对方〃我想自己开一家修理计算机的公司，你觉得怎么样？〃对方只要还有点同情心，他就会附和你的想法。你要想听一听真正的意见，就要这样提出问题：〃这个地区开计算机修理公司有没有前途？〃
其三，说明你需要何种具体建议。你要说清楚你需要的到底是什么，这样双方都能节省时间。如果你想检验自己的想法，或者希望别人支持你的决定，你要直接说出来。
其四，不要因为表面因素而错过好的建议。有人拒绝某项建议是因为他曾经听说过它太理想化、太复杂或者太简单。这都不能说明这个建议不好。
其五，问该问的人。如果事情非常重要，你应该努力找一个适当的人选帮你出主意。有的人向身边的每一个人征求意见，这种作法不可取。这个要诀很少有人能做到。
其六，多问几个人比少问要好。很少有人能把一件事的方方面面都考虑周到，即使有这么一个人，找起来也会费尽周折。你需要的是了解情况却未卷入其中的人，是对事件有兴趣却没有感情牵扯的人。你可以多问几个人，看他们看问题有何相同和不同。
其七，评估建议的可靠性。有的人对自己喜欢的人言听计从，而对自己不喜欢的人则相反。然而，对于重大的决策还是评价一下对方建议的可靠性，你可以从以下几个方面着手：他是否具备足够的专业知识？他是否了解足够的信息？他是否知道你真正需要什么？
其八，建议的依据是对方的人生观和价值观。只有极少数的建议和对方的人生观、价值观无关。例如，你干某项工作的原因是什么？是升迁的机会？是工资高低？还是其他？这只有你知道。别人提建议，你拿主意。
其九，告诉对方你已问过许多人。有的人觉得你征求了他的意见就得照他说的办，否则他会觉得没面子。你不用自己去得罪他，你可以告诉他你已经问过许多人。如果你恰巧没有采纳他的建议，他会认为是别人的建议比他的好。
其十，表示感谢。当你向别人致谢时，不要笼统地赞扬，而要点明他的哪个意见对你帮助很大。即使他的建议没有被采纳，你也要向他花费精力提出建议表示感谢。
第63节：第六章做事要活用众人的智慧（6）
□ 鼓励大家积极发言
有时候，你不要忽视下属的几句牢骚和气话，如果能马上捕捉住，这往往是一些你最需要、最真实的情况，能帮助你发现工作中被一些表面现象所掩盖的不足，从而使你能够迅速给以矫正。
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