营销经验谈- 第12部分

　　　　当然，构筑竞争要塞绝不是一件容易的事情。什么样的竞争要塞才能算是成功有效的竞争要塞？那就是不容易被攫取、被模仿、被超越的竞争优势。真正的竞争要塞肯定无法被快速简单地构建，这需要企业在『摸』索、学习、创新、总结的漫长过程慢慢发展起来的。社会发展一日千丈，在企业发展的同时，消费者的需求、竞争对手的实力、潜在进入者的野心也在发展与变化，企业必须不断通过实践与观察，在强大创新能力的支持下，最终才能获得具有核心优势的竞争要塞，将自己与竞争对手拉开距离。

　　　　从战略选择的角度看，竞争要塞的建立与战争中弱势方选择天险之地去弥补自己力量不足一样，选择什么样的市场为发展目标对许多实力不足的中小企业而言非常关键，而独特的市场定位无疑能减少竞争，使这些弱势企业更容易建立起属于自己的竞争要塞。许多隐形冠军所选择的市场目标都是相对冷门的产品，因为这些产品不容易引起竞争对手注意，而又存在着一定的市场需求，正是这种独特的目标市场选择使许多企业最终获得了“默默无闻”的成功。

　　　　

营销经验谈　22　构筑竞争要塞，专注发展――弱势企业的成长策略（2）

　　　　从alocan公司溶解眼部韧带的『药』物、圣雅伦公司的指甲钳、天朗电器的琴键开关，我们从这些隐形冠军们的成功发展史中读出一条规律，那就是：只要找准竞争要塞，锲而不舍地专注发展，小企业同样可以获得惊人的成就。

　　　　构筑竞争要塞的关键路径

　　　　自19世纪早期的法国赛伊和英国的李嘉图以来的200多年间，经济学家都认为除垄断以外获得较高边际利润的惟一途径是降低成本，通过低成本、高价格来获得较高边际利润，从而确立竞争地位。

　　　　这种营销理论往往是片面的，因为行业的高价格、高利润将会迅速吸引大批的角逐者加入。不出几年，新来者就会取代以前领先者的地位，自己称王――如果以前的领先者没有建立起独特的竞争要塞的话。许多行业领先者一味追求最大化而不是追求最优化，忽略在发展过程中构建独特的竞争要塞以阻击竞争者的贴身进『逼』，这使得不少企业最终丧失自己的市场地位。

　　　　构筑竞争要塞对大部分企业来说是一件艰难的事情，因为企业必须对行业发展趋势、市场竞争情况有深刻的了解与洞察，并在此基础上发展起自己特殊的能力。

　　　　所以，构建竞争要塞的关键在于发现、定义、发挥企业的“特殊能力”。正是在对企业“特殊能力”不断强化的过程中，企业持续进行着技术的积累、资源的积累、能力的积累，当这种积累达到一定程度时必然会产生质的变化――高度专注的公司在其专注的行业中无论是技术还是洞察力，必然有超越对手的优势，而正是这种强化深度而不是广度的专注使许多公司获得强有力的竞争要塞，成为各种行业中规模不一定大、但实力肯定强的竞争者。

　　　　对于弱势企业而言，由于构建竞争要塞不仅是防御大企业竞争进『逼』的有效手法，更是掠夺利润、取得发展的重要途径。从宏观的角度看，构建竞争要塞的关键路径有以下几点：

　　　　目标战略市场的选择：选择什么样的市场为发展目标对许多实力不足的中小企业而言非常关键，而独特的市场定位无疑能减少竞争，使企业更容易建立起属于自己的竞争要塞。许多隐形冠军所选择的市场目标都是相对冷门的产品，因为这些产品不容易引起竞争对手注意，而又存在着一定的市场需求，这种独特的目标市场选择使许多企业最终获得了“默默无闻”的成功。

　　　　模仿『性』的创新：创新是制造差异化、拉开竞争距离的有效方法，而模仿『性』的创新更是弱小企业获得竞争要塞的有力手段。

　　　　微软刚刚创立时规模非常之小，无论是实力还是资金都无法与其他一些公司相比，但创始人盖茨与保罗却非常善于学习，他们针对当时现有『操』作系统存在的缺点进行改进，最终将其发展成适合ibm计算机使用dos『操』作系统，经过不断的改进与改良，原本弱小的微软公司构筑了自己坚固的竞争要塞――微软生产的『操』作系统成为了行业的标准，微软公司从此获得了迅猛的发展。

　　　　创造新的客户：如果一家公司能够通过分析市场发展趋势，了解消费者的潜在需求，从而创造出新的客户，这无疑为自己建立了强大的竞争要塞――这就是为什么施乐成为复印机的代名词、索尼成为随身听的代名词的原因。任何一家创造出新客户的公司，同时这种创造具有实用『性』、能够客户潜在的需求，那么这企业必然能在客户头脑中留下深刻的对号入座式的概念――客户的高度认知对企业而言就是有力的竞争要塞。

　　　　高度专注：高度专注代表着技术的积累、资源的积累、能力的积累，而任何一种积累达到一定程度时必然会产生质的变化――高度专注的公司在其专注的行业中无论是技术还是洞察力，必然有超越对手的优势，而正是这种强调深度而不是广度的专注使许多公司获得有力的竞争要塞，成为各种行业的领军企业。

　　　　建立战略联盟：在日趋竞争激烈的时代，目标顾客群越分越细，社会分工也越来越细，每个企业只在产业价值链的一个环节，如果弱势企业通过战略联盟，与外部企业进行合作，相互间的资源就会得到互补和放大，而这正是建立竞争优势的最有效办法之一。

　　　　主动创造市场规则：主动创造市场和竞争规则，可以避开与强势企业的正面冲突，以奇取胜，从而形成新的竞争优势与竞争要塞。在新的市场规则中，弱势会变成强势――戴尔用直销方式取得了电脑市场上的主动权，佳能用小型化战胜了大企业施乐，这些都是弱势企业建立竞争要塞、战胜对手的典型例子。

　　　　

营销经验谈　23　战略灵活性――企业应对不确定性环境的制胜之道

　　　　备受全球商界瞩目的中海油并购美国尤尼科石油公司正在遭受来外来强大阻力。

　　　　这宗中国有史以来金额最大的海外收购案，在美国『政府』的强力介入之下，看来要有疾而终了。美国众议院以优势票数，禁止白宫批准中国的中海油并购美国的石油公司尤尼科。

　　　　随着世界经济的蓬勃发展，一个全球『性』的市场正在形成。但在同时，我们也看到，由于各国家之间的贸易壁垒、地区之间的经济差距、强权政治的介入、商业规则的迥异、经济的周期『性』等等原因造成了市场的不确『性』，许多纯商业行为被受到了诸多商业以外的因素所干扰。

　　　　一个不确『性』的商业时代正在来临。

　　　　而在2005年6月1日，丰田公布了丰田2004年财政年度的报表，虽然销售量的增长依旧保持了10％的强劲势头，但销售额和利润的增长显然并未像上个财年那样大幅度同步跃进。在营业利润项目上，与2002年2402亿日元和2003年3952亿日元的增长数字相比，2004年的53亿日元显得极为刺眼。而与此同时，日产公司则在稳健上升，并公布了将会在未来三年内令投资回报率上升至20％的“价值提升”计划。与竞争对手相比，丰田的表现引来华尔街投资者们的一片猜疑：是什么使到丰田这个雄心勃勃的汽车巨子退步了？是竞争对手的崛起进攻还是消费者的忠诚度下降？是全球商业环境的变化还是整个汽车业都在走向周期『性』的低谷？

　　　　回顾在刚刚过去一年中全球所发生的商业大事纪：吉列以570亿美元的价格被宝洁收购、通用、福特等汽车巨头发展低『迷』、ibm出售pc部分、索尼巨亏5。3亿美元、东芝手机兵败中国、肯德基等数十家跨国巨头在中国陷入危机漩涡――一系列令人眼花缭『乱』的事件让我们看到了一个全新的商业环境正在到来，这是一个充满不确『性』的商业时代。

　　　　百年品牌转眼之中就可能陷入舆论危机、品牌忠诚度很快就会消费者喜新厌旧的情绪所代替、企业计划远远跟不上商业环境的快速变化，在这样一个不确『性』时代中，那个决策缓慢、对市场反应不灵敏的企业正在饱受亏损的折磨，而卓越的企业却懂得运用灵活的战略管理去应对这样一个新环境的挑战。

　　　　战略灵活『性』以应对不确定『性』环境

　　　　商业环境的变化总是出乎企业的预料。而跨入2005年以来，频频发生的企业危机事件更是让我们意识到不确定『性』的时代所带来的危机『性』：从企业信誉、消费者信心、品牌忠诚度等等企业最宝贵的资产正在慢慢受到侵蚀。

　　　　在这样一个高度不确『性』的时代，战略灵活『性』无疑是企业应对变化有最效方式。制定战略灵活『性』可以从以下三个方面进行：

　　　　一、灵活的战略规划：确定企业当前所冒的风险是正确的

　　　　在不确『性』时代中，战略规划不再是一种分析『性』的思维，是将资源用于行动的承诺。灵活的战略规划不是讨论未来的决策，而讨论当前决策的“将来『性』”。企业面对的最大问题不是明天应该做什么，而是我们今天必须做什么，才足以为一个不确定的明天做好准备。

　　　　二、灵活的战略选择：以前瞻『性』的目光看出风险中的机会

　　　　在这个发展一日千丈的信息社会，企业所面对的机会实在太多，战略选择就是就企业学会如何在充满诱『惑』与陷阱的商业社会作出判断，懂得如何去平衡机会与风险，以更灵活的方式看出机会中蕴藏的风险，同样洞察出风险中蕴藏的机会，然后作出最正确的战略选择。就如当年索尼冒着倒闭的风险，放弃巨额oem订单，转而打造自己的品牌。

　　　　三、灵活的战略执行：以速度去抵御变化

　　　　“我们已