到3亿美元。
第三个时期，适应市场的多分部体制
然而，杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展，以及逐步走向多元化经营，使组织机构遇到了管理问题。每次收购其他公司后，杜邦公司都因多元化经营遭到严重亏损。
排除了由于战后通货从膨胀到紧缩之外，这主要是由于公司原有组织对成长缺乏适应力。1919年，公司的一个小委员会指出：问题在于过去的组织机构没有弹『性』。尤其是1920年夏到1922年春，市场需求突然下降，使许多企业出现了危机。
这使人们认识到：企业需要一种能力，即易于据市场需求的变化改变商品流量的能力。继续保持那种使高层管理人员陷入日常经营，不去预测需求和适应市场变化的组织结构形式，显然是错误的。一个能适应大生产的销售系统对于一个大公司来讲，已成为至关重要的问题。
杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织机构设置的原则，创造了一个多分部的组织机构。
在执行委员会下，除了设立由董事长领导的财务和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不是采用通常的职能式组织如生产，销售采购等等。在各分部下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。各分部是独立核算单位，分部的经理可以独立自主地统管所属部门的采购、生产和销售。
在这种形式的组织机构中，自治分部在不同的、明确制定的市场中，通过协调从供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产和市场需求建立密切联系。
由于多分部管理体制的基本原理是政策制定与行政管理分开，从而使公司的最高领导层摆脱了日常经营事务，把精力集中在考虑全局『性』问题上，研究和制定公司的各项政策。
新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个具有高效能的集团，所有单位构成了一个有机整体，公司组织具有了很大的，能适应需要而变化的能力。这使杜邦公司在后40年代控制了所有重要的化学工业新产品，直到参与第一颗原子弹的制造，并迅速转向氢弹生产。
第四个时期，〃三驾马车式〃体制
60年代以后，杜邦公司的组织机构又发生了一次重大的变革，这就是建立起了〃三驾马车式〃的组织体制。
新的组织体制是为了适应日益严峻的企业竞争需要而产生的。60年代初，杜邦公司接二连三地遇到了难题：过去许多产品的专利权纷纷满期，在市场上受到日益增多的竞争者的挑战；道氏化学、孟山都等一些石油大公司相继成了它的劲敌。以至于1960年到72年，在美国消费物价指数上升4％，批发物价指数上升25％情况下，杜邦公司单均价格却降低了24％，使它蒙受了巨大损失。
再加上它掌握了多年的通用汽车公司10亿多美元的胶源……美国橡胶公司被迫出售，转到了洛克菲勒手下，公司又历来没有强大的金融后盾，真可谓四面楚歌，危机重重。
1962年，公司的第十一任总经理科普兰上任制定了公司的新战略：
运用独特的技术情报，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；
发展传统商品，发展新的产品品种，稳住固有势力范围，争取巨额利润。
有了新的经营方针，还必须有相应的组织机构作为保证。除了不断完善及调整公司原设的组织机构外，1967年底，科普兰反省总经理一职，在杜邦公司史无前例地将职位让给了非杜邦家族的马可，财务委员会议议长也由别人提任，自己专任董事长一职，从而形成了一个〃三头驾车式〃体制。
在这种新体制下，实行集团领导，最高领导层分别设立了办公室和委员会，作为管理大企业的〃有效的富有伸缩『性』的管理工具〃。
科普兰说：〃三头驾车式〃的集团体制，是今后经营世界『性』大规模企业不得不采取的措施。
60年代后杜邦公司取得了好几次成功，不能说与新体制无关。
由这个例子，我们可看出，组织制度对一个企业的生死存亡有重大关系，如果组织制度设置不好，就谈不上企业的发展。杜邦公司成功的秘诀，首先就在于设置了良好的组织，并使组织机构设置适应需要，即适应生产特点、企业规模、市场情况等各方面的需要。而且，随着环境的变化，对组织不断加以完善和发展。所以，可以这样说，企业要走向成功，第一步是要设立一个能随环境变化而调整的组织。
二、组织设计四要求
1组织目标组织调计有如下四个要求：
一个〃好的〃组织结构是指在这个结构中，每个人可以用最方便的方式去做他该做的事，而且达到共同目标。因而我们在考虑结构方式时，首先要对企业的目标有一个很清楚的了解，而且这种了解要很细，细到每一个环节，只有这样，才可能会找到一种合适的组织构架。
在现实生活中，很多公司都是先有一个组织框架，然后才设想自己要达到什么目标，该怎么做，这是很可行的。
组织不能没有目标，否则就会像无头苍蝇一样到处『乱』撞，最后失败告终。
所以，企业要在建立组织时，就得确定自己的组织目标。
在组织目标确定时，要明白目标也是有层次的，一般来说组织目标分为总目标与子目标。
总目标是指企业要达到的目标，是大层次的；是公司的基本计划，它对整个公司的长远、短期发展作了一个明确的概述。
分目标是指每个部门在一定时期内要达到的目标，是总目标的分解，它有助于达到总目标。
当然，在部门目标下，还有个人目标。个人目标是达到部门目标、企业目标的最小单位。
2管理层次与幅度
管理层次是指在管理过程中的层级。在管理中，由于每一位管理者的精力都是很有限的，故他在管理时管理的人员总会存在一个限度，这个限度就叫做管理宽度。
当管理者没有精力管理过多的人员，也就是说达到他所能及的管理宽度时，就会在下面重新出现一个级层，由他手下的人负责管理。
组织设计中一个很重要的方向是如何设计这个管理层次，层次太多了导致信息不畅，层次太少又没有太多精力来分管。
组织在发展中，形成了两种类型的结构：
（1）直式结构
即管理幅度较小，但管理层次较多的结构类型。这种类型分工较明确，易于协调，但存在很多缺点，例如费用增加，层次复杂化，信息流通不畅，计划与控制较难。
（2）扁平结构
扁平结构是管理幅度较大，但管理层次较小的结构类型。其优点是费用低，信息流畅较快，缺点是上下级协调差，同级间的人沟通较困难。
两种结构各有优劣。英国著名学者厄威克认为：对于任何管理者而言，理想的下级人数是4个人，在组织基层，由于职责重点是执行具体任务，这个数目可扩大到8个人或12个人。
美国管理协会对100家公司所做的一项调查研究显示，大型公司（雇员超过5000人）总经理宽度为1至14人不等，平均宽度为9人；中型公司（雇员人数为500至5000人）总经理宽度3至17人不等，平均宽度为7人；并且，企业中间层管理宽度要比高层要窄得多。
当然，影响管理宽度与级层的因素是很多的，不能以某一固定标准来衡量。要真正确定管理幅度下管理的层次，一定要据企业的实际情况具体确定。
以下几点因素在我们确定管理幅度时应考虑：
（1）职权授予
授权如果得当，可令管理者不会花太多的时间及精力，因而，管理宽度可拓宽，否则，就会令管理者得用很大的精力进行指导与监督。
（2）人员培训
下级所受的培训越好，管理者与他交往的时间越小，对其指导和监督就越小，管理宽度就会宽些。
（3）组织沟通
组织沟通越有效，管理幅度就越大。
（4）控制客观
如果计划得当，控制标准化高，那么管理者容易发现问题，并且采取措施解决问题，那么管理者就可以避免将许多时间亲临现场观察和控制，当然管理宽度就可以放宽。
（5）激励方式
如果企业能采用较好的管理激励方式，则可极大地促进下级的工作热情，这样可使下级承担更重的任务，当然管理宽度就可宽一些。
除了以上因素之外，还有一些因素例如工作任务协调情况、企业规模、组织企业的稳定『性』、职能分布、助手配备、目标和谐『性』等等都可影响管理进而影响管理层次。
现代社会实践证明，未来最成功的企业将属于扁平型组织，管理者将有很大的管理宽度，管理层次较少。诺尔国际控股有限公司资产达20亿美元，而其只有不到10位最高层管理者，则是一个有力的例证。
3组织分工
一个好的组织结构必须有合理、细致的分工，以形成明确的责任与职责，有效地达到目标。按照不同的职责与责任，形成不同的部门。
在对组织划分形成部门时，要以使组织最有效发挥作用为标准，一般来说，有以下几个原则应遵循：
（1）组织划分有较大的灵活『性』。组织划分不是一成不变，要随着环境的变化而变化。
（2）组织划分尽量精简。组织据需要划分部门越小越好，这样可最大限度地降低成本。
（3）组织划分应忠于组织目标。不管什么样的划分，都应实现自己部门的目标，各部门目标的实现又都能导致企业目标的实现。
（4）组织划分应考虑沟通的有效『性』。沟通如果在组织内部部门之间得不到很好的解决，这个组织的划分就是失败的。
明确划分的一