做自己的事业- 第20部分

　　　　选人用人的时候，不仅要考虑全局，教育人们服从需要和分配，而且必须考虑人才的志趣、特长、气质、能力，做到合理使用，让每个人去干自己最擅长的工作，为他们提供充分施展才能的条件和机会，不要强人所难。这样既能避免大才小用，造成人才有余，浪费人才，也能避免小才大用，才不称职，贻误工作。

　　　　2。尽其所长

　　　　高明的管理人在管理人才时，总是根据人才的潜能、特长和品德合理地使用它们，分配给人才使用的权力必须足够使其发挥作用，如果出现错误，结合其优势督促人才合理改进，人才自然会愉快地接受。如果分配给人才的职位，根本不能发挥他们的才能，在这种情况下，人才连适应都来不及呢，哪里还能发挥什么天才呢？

　　　　3。因人而宜

　　　　用人需根据人才的条件进行安排，人才发挥作用建功立业也同样需要有客观条件，条件不具备时，人才即使有比尔·盖茨、戴尔、杨致远的能力，也会徒劳而无功，发挥不了作用。另一方面，人才各有不同，有的人善于按最高管理者意思做事，能做到这点时，他不很容易满足；有的人志在管理好全局，全局管理好了，他就会高兴；有的人懂得管理社会事物，懂得什么事现在可以做，什么事将来可做，善于适可而止，长远安排；如果能辨别以上各种情况，那么这个管理人才能真正称为伯乐。

　　　　管理人要做一个现代的伯乐并不难，只要你在人与事的主次上恰当把握，就会做到因事设人，而不是因人设事。这样就会使公司形成每个人都能胜任自己的工作，每项工作都有合适的人来完成，从而提高公司工作的整体效益。一个公司要充满生机，前提是人人有其责，事事有人做，时时见效率。而这正是因事设人的益处。

　　　　四、不让〃权力〃绊住你自己

　　　　要做大公司，掌权是个技巧和艺术问题。对掌权者而言，始终把权力捆在自己身上显然是错误的，因为高明的授权法是既要下放一定的权力给部下，又不能给他们以全受重视的感觉；既要大胆信任，又要有一定的牵制。若想成为一名出『色』的成功管理人，就必须深谙此道。

　　　　一个成功的管理人应该懂得〃一个人权力的应用在于让他们拥有权力〃，掌握授权这一领导艺术，需要注意的是授权虽然重要，但并不是人人都会授权，授权不当比不授权造成的后果更严重。正确的授权做法是：

　　　　1。择人授权

　　　　即根据下级的能力大小和其他个『性』特征等区别授权。对于能力相对较强的人，宜多授一些权力，这样既可将事办好，又能锻炼人；但对于能力相对较弱的人，不宜一下子授予重权，否则就可能出现失误。同时，授权时应考虑被授权者的其他个『性』特征。对于『性』格外倾『性』明显者，授权让他解决人事关系及部门之间沟通协调的事容易成功；对于『性』格内倾『性』明显者授权他分析和研究某些问题则容易成功；对于要求做出迅速和灵活反应的工作，授权让多血质和胆汁质的人处理就能成功；对于要求持久、细致严谨的工作，授权让粘『液』质和抑郁质的人处理就可能效果良好。

　　　　2。当众授权

　　　　当众授权有利于使其他与被授权者相关的部门和个人清楚，管理人授予了谁什么权、权力大小和权力范围等，从而避免在今后处理授权范围内的事时出现程序混『乱』及其他部门和个人〃不买账〃的现象。

　　　　3。授权有根据

　　　　管理人以手谕、备忘录、授权书、委托书等书面形式授权具有三大好处：一是当别人不服时，可藉此为证；二是明确了其授权范围后，既限制下级做超越权限的事，又避免下级将其处理范围内的事上交，以请示为由，貌似尊重，实则用麻烦管理人的办法讨好管理人；三是避免管理人将授权之事置于脑后，又去处理其熟悉但并不重要的事。

　　　　4。授权后要保持一段时间的稳定，不要稍有偏差就将权收回。

　　　　如果授予一定权力后立即变更，会产生三个不利：一是等于向其他人宣布了自己在授权上有失误；二是权力收回后，自己负责处理此事的效果如果更差，则更产生副作用；三是容易使下级产生管理人放权却又不放心的感觉，觉得自己并不受管理人信任，有一种被欺骗感。因此，在授权后一段时间，即使被授权者表现欠佳，也应通过适当指导或创造一些有利条件让人以功补过，不必马上收权。

　　　　5。授权不授责

　　　　组织管理原则中一直有权责对等这一原则，但授权却是例外，即授权后并不要求被授权者承担对等的责任。因为权责对等原则是针对某一职位应该拥有的权力而言的，若没有这一权力，则这一职位就没有必要设立。而授权对于管理人来说是一种可为也可不为的权力，而不是必须为的义务。在这种情况下，管理人授权的实质就是请被授权者帮助他办事，是一种委托行为。因为，授权后，当被授权者将事情于得好的，应当给予奖励和表彰；当事情干得不如意时，管理人应该自己来承担责任，而不能将责任推给被授权者。

　　　　6。授权有禁区

　　　　尽管从某种角度说，管理人能够授出的权越多越好，但并不等于说管理人将所有权都授出去而自己挂了空衔最好。如果这样，公司就没有必要设立管理人了。在授权问题上存在禁区，有的权多授好，有的权少授甚至不授更好。一般来说，授权的禁区有：公司长远规划的批准权，重大人事安排权，公司技术改造和技术进步的发展方向决定权，重要法规制度的决定权，机构设置、变更及撤消决定权，对公司的重大行动及关键环节执行情况的检查权，对涉及面广或较敏感的情况的奖惩处置权，对其他事关总体『性』问题的决策权。

　　　　五、不要〃镇压〃下属

　　　　如果可能的话，要尽量使用请求或建议的口吻代替直接命令，只是要在讲述中表达清楚必须做什么。

　　　　〃镇压〃下属者，必失人心，必不能做大公司。管理人命令下属一定要改正某个错误或缺陷，是一种典型的强制『性』改变方式，如果没有必要，切记不要使用；如果非这样不可，发布命令时一定要注意下面几点原则：

　　　　1。要确定一个命令存在的实际必要。

　　　　你完全没有必要用发布一个命令的方式表明你是老板，如果你是负责人，人们绝不会不知道。

　　　　2。发布命令的你要表现出希望下面马上执行的神态。

　　　　3。绝不要发布你不能强制执行的命令。

　　　　某些没有经验的新老板常常做不到这一点，每当他们遇到命令执行不顺利的时候，就不知如何是好。

　　　　4。发布命令要清楚、完整、正确而简洁。

　　　　别人必须听明白你想要做什么，什么时候做，不能让他们去猜。

　　　　5。发布命令时要表现出绅士风度，不要拿出暴君的作风。

　　　　如果可能的话，要尽量使用请求或建议的口吻代替直接命令，只是要在讲述中表达清楚必须做什么。你发布命令的方式与这个命令被执行的好坏大有关系。

　　　　6。口头发布的命令必须要求别人给你重复一遍。

　　　　我认为这一条规则很重要，不容忽视。做不到这一点可能导致严重的错误或者误解。

　　　　7。命令少并不能减轻你的老板责任。

　　　　你应该在心中对形势有一个完整的概念，这样你就能够在紧急情况下，或者在没有得到你的上司的命令的情况下采取必要的措施。

　　　　8。监督你的命令的执行情况。

　　　　要记住，没有监督检查的命令就根本不能称其为一个命令，那只是一种美好的想法。这是非常重要的一点，也是执行人员、监督人员和新老板最应重视的一点。你应该把它写下来，压到你的办公桌的的玻璃板下面，这样你每时每刻只要坐下来就可以看到它，它能提醒你随时站起来走出去，到工作现场去检查工作。

　　　　命令总是令人不快的，除非迫不得已，否则禁止使用。

　　　　六、宽严要分明

　　　　要做大公司，最忌讳宽严失度，号令不明。号令不明的原因还与公司老板发布命令时的态度有关，太宽松了下属心不在焉，不当回事，太严厉了下属心惊胆战，一不小心就漏掉了一句话，但又不敢多问。因此，必须该宽则宽，该严则严！

　　　　1。该宽的时候

　　　　上司比下属更加勤奋工作，是天经地义的事，上司理应鼓足全力地工作。因此，遇到分配给下属他所不愿负责的工作时，也毋需太在意。

　　　　有时你会遇到下属如此不愉快地回答：〃要我做啊！〃〃你说要做，我就做。〃〃科长，你自己负责不是更好吗？〃遇到这种情形时，你最好不慌不忙，慢慢地对他说：〃是吗？好啊！我做好了！〃然后自己认真地去做。

　　　　可能你会为此动怒，可能你会忿忿不平。〃为什么我得处处顾虑到下属？世界上竟有如此不合情理的事？〃但是切勿发怒，因为现在的你正受到公司上下全体同仁的注目。

　　　　如果你因此被认定为是〃器量狭小，爱耍威风〃，岂不是更糟，成为一个充满朝气而且宽宏大量的老板才是最主要的任务。

　　　　但这也只限于刚上任时，若你一直处处为下属着想，是会被下属看轻的。因此，在与下属稍微熟悉之后，就必须严格执行自己的命令。

　　　　刚上任时，若遇到讨厌的下属抵制时，你会采取什么样的方式呢？或许你会自忖：〃这家伙，等我习惯之后，一定要采取报复行动。〃相信这是人之常情，也毋须为自己的想法感到羞耻。

　　　　或许你也可用上述的想法来改变自己的心情，不过，当你真正地习惯一切事物时，复仇的情绪早已消失了。

　　　　2。该严的时候

　　　　一般说来，公司和职员是平等的。因为职员是以雇用的契约为基础，方可成为该公司的职