竟哪个贡献更大呢？
但如果不要求知识工作者思考这类问题，不要求他们回顾和评估自身的贡献，他们就不会把眼光放到贡献上，而且弄不好还可能会不满足，缺乏成就感，甚至心理不平衡。
其三，要使知识工作者务其正业。
这一点也许最重要，但正是在这一点上管理人员往往很少注意。如果不能发挥专长，必然会极大地阻碍他们的能动『性』的发挥。推销员虽然深谙〃多销多得〃之道，却往往陷入管理部门硬『性』规定的文件报表等工作，而缺少足够多的时间去完成销售任务；科研人员在实验室中如鱼得水，但这些科研能力强、薪金颇高的研究人员却往往不得不参加没完没了的会议而无法开展工作，取得成就。
主管人员也许明白这个道理。但是他们并不知道自己或公司的行为影响了知识工作者发挥特长，甚至成了他们发挥特长的〃绊脚石〃。解决问题的办法就是询问每一个知识工作者（或其所属的班组）：〃我，这个经理，以及整个公司的管理部门及其人员，做了哪些有助于你发挥专长的事？做了哪些妨碍你发挥专长的事？也就是说，我们是否给了你足够的时间、必需的信息、工具和其他条件来帮助你所从事的专业『性』工作？〃
其四，要给知识工作者最恰当的工作岗位。
其中第一条要则就是要把机会提供给那些善于抓住机遇，并能迅速出成果的人。要想使知识工作者充分发挥其作用，就必须抓好管理咨询公司和法律咨询公司所说的〃合理使用人才〃这一关键环节。正因为知识工作者的实绩不易评估，所以管理者必须对什么人最适合在什么岗位从事哪种工作做到心中有数。
对知识工作者进行有效管理，必须定期对主要工作岗位的人员和工作情况进行调查、分析并做出必要的调整，要十分清楚：〃在现有的研究员、会计师、推销员、经理、工程设计师或经济分析家中，哪些人是真正能发挥其作用的人才？现在这些人承担什么工作？他们是否都在真正有成就的岗位上工作？是否有用人不当的情况发生，使他们无论怎样努力也无法取得成绩？
如果不这样做，则势必会出现根据各部门所需员工数额凑齐人数就行的情况，而不是根据岗位的重要『性』和每个人的专长来分配工作任务。这样，虽然每个员工都有了工作任务，但肯定会出现用非所长的情况，无论这些人多么有能力，多么忠心不二，也很难做出成绩。
另外，在安排工作时必须坚持对知识工作者量才为用的原则。世上没有行行通的天才，日趋高度专业化的知识工作也不例外。要熟知某位知识工作者能够做什么？特长是什么？把他用在哪个岗位上才能使其发挥最大的作用，做出最大的成绩？
大多数企业和组织投入大量时间和资金来招聘新员工，希望他们能成为知识工作者。然而，在开始阶段，对这些新员工除了了解其在校成绩外（其实这与将来工作成绩关系不大），其他方面的则无从知道更多，因此对知识工作者真正的管理工作要过一个阶段后才能开始。只有经过一个阶段的考察，管理者才能知道哪个人在哪方面有专长，适合做哪方面的工作。
从体力劳动方面来看，人多力量大。技能也可以进行细分。比如三个工人各掌握粘接桌腿技能的一个方面，他们三人合作比一位精通各门工匠手艺的工人单独干，肯定能生产出更多的产品。然而在知识工作中，就不是这样了，两个庸才的成果不如一个能手，要超过其一倍，则更是不可能的。因而，在安排工作时，首先必须考虑各人的能力，始终注意要把知识工作者安排到能出成果、能作贡献的岗位上。
知识也许是所有资源中最昂贵的一种。知识工作者的实际价值远比其工资所体现的价值还要大很多。他们每个人还代表着一笔相当可观的资本投资……工人在受训期间以及学徒期间更多的是学习，而不是做出贡献（正如每位总工程师所说的，刚刚毕业的大学生往往需要5年才可能有望胜任本职工作）。每一位年轻工程师、会计师、市场调研员初始做出贡献回报社会和雇主之前，必须预先接受了一笔总量约10万到15万美元的〃社会资本投资〃。其他任何资源在〃资本密集型〃和〃劳动密集型〃方面都无法与这一资源相比，而且只有依靠管理，才能使知识工作者转变为一种生产『性』资源。
但是，如果大家都不能得到放手发挥特长以取得成果的权利，那么知识工作者的〃精神错『乱』〃现象肯定在所有员工中是最严重的。
如果不重视对知识工作者生产率的管理，就会造成因通货膨胀压力所引起的经济紧张状况，导致这种〃心理不平衡〃的社会病迅速扩大蔓延。虽然我们不能准确衡量知识工作者的生产率及其满意程度，但我们知道怎样去提高其生产率，怎样去增强其满意程度。
虽然我们还没有关于知识投资生产力的经济理论，但我们有管理规则。首先，我们知道，使知识富有成效是一种管理的责任。它既不能由『政府』来承担，也不能由市场力量来承担。
第一条规则理所当然是为了产生效果，知识的目标必须定得高一些。步子可以迈得小一点而后逐渐加快。知识只有被应用并产生影响时才具有生产力。
诺贝尔奖获得者、匈牙利裔美国人奥尔贝特·冯·圣捷尔吉使生理学发生革命『性』变革。
圣捷尔吉的每一项研究都是他迈出的一小步。但他目标定得很高：发现人体的基本化学组成。同样，在日本人的改善中，每一步也都很小（这儿一个小变化，那儿一个小改进）。但是，目标通过逐步改善，在几年后终于生产出完全不同的产品、工序和服务。目标会起重要作用。
第二条规则是使知识有生产力，必须把知识完全集中，而且是高度集中。在知识方面所作的努力，不管是个人还是集体，都需要设立目标并进行组织。它不是〃天才的闪现〃，而是实干。
第三条规则是使知识具有生产力，还需要系统地利用变化的机会（即创新手段）。这些机会必须与知识工作者和知识集体的能力和实力相符合。
第四条规则是使知识富有生产力，最终还离不开管理时间。知识的高生产力（不管是在改进、开发还是创新方面）都出现在一个长期酝酿阶段的结束之时。然而，知识生产力还需要具有短期的细水长流般的效果。这就要求管理达到最难的成就：使长期与短期保持平衡。
我们在使知识具有生产力方面的经验，至今还主要是从经济和技术领域取得的。但这一规则也适用于所有在社会问题、政体和与知识本身有关的领域里使知识具有生产力。把知识应用于这些领域，至今仍没有做出什么有意义的工作。但是我们在这些领域比在经济、技术及医『药』等领域更需要知识生产力。
提高知识工作者的生产力，一定要依靠工作本身被重组为一个体系的一部分。
比如：维修庞大而昂贵的挖土机与该机器的生产、销售，职责向来径渭分明，各自为政。但是世界上规模最大的挖土机制造商凯特·彼勒公司却提出这样的问题：〃顾客付钱给我们是希望我们做什么？〃答案并不是出售机器，而是所售的机器可以为这些顾客提供服务。这表示机器需要随时运作，因为这个机器即使只有一小时的闲置，也可能使顾客浪费比花在这一部机器上更多的钱。换句话说，如果问：〃我们的业务是什么？〃答案就是〃服务〃。这样的认知导致了工厂本身的重组，以便确保顾客的机器能够持续运作，或得到立即的维修和更换。而代表公司去维修的人员（通常是技术人员），就成了真正的决策者。
在美国中西部的一个城市里，大约有25位骨科医生，组成了一个〃体系〃来提供最高质量的工作：把有限、昂贵的手术室、恢复室，以及相关的知识工作者，如麻醉师、护士等作最佳的利用，让整体和每个成员在工作中能够持续学习和创新，并且降低成本。每个医生仍然保持自己的业务，负责争取诊治病人。以前每个医生都喜欢把手术安排在清晨，因此手术室大半天闲置不用。现在，这个团队从全体考虑来安排整个手术时间，因此手术室现在一天可以利用到10个小时。这个小组也规定工具的统一标准，整批购买，因此可以获得最好的质量和最低的价格。
最后，他们也引进质量管制的观念。每三个月，三位不同的医生，开始核查每一个成员所做的手术：评估手术和手术后的护理。然后他们与每一位执行手术的医生仔细讨论他们的表现。提出需要改进的建议。工作不理想的医师，则建议他们离开。
每年这些督导委员都必须重新讨论质量的标准。并且大幅度提高这些标准。结果，这个团队现在做的是以前4倍的工作。成本降低了50％，一半是因为减少了手术室的浪费，一半是因为统一了工具。在可以评估的方面，比如膝盖或肩的手术成功率，运动伤害的复原率，都有显著的进步。
因此，关于怎样提高知识工作的生产力的问题，我们大致上知道了。但是，从何处着手呢？
提高知识工作的生产力，必须从根本上改变态度；而提高体力工作者的生产力，只需要告诉工人怎样做事而已。提高生产力需要态度的改变，不只是个别的知识工作者，而是整个组织都要改变。因此它需要被测试。第一步是在组织里找到一个领域或是一群愿意改变的人。
例如上述骨科医生们，首先将他们的构想，由一向主张快速改变的四位医生（一位比较年长，三位比较年轻）开始试验。此后需要持续、耐心，在一段相当长而不受干扰的时间内，在比较小的领域、一个小型的小组里实行，因为最初的�