在改革中改革--私营企业- 第34部分

　　　　四、人力资源计划和招聘

　　　　虽然有这样或那样的因素影响一个人力资源计划的具体内容，但是所有有效的人力资源计划都有一个共同的特征，那就是它一般由四个不同的阶段或过程组成。入世后，私营企业只有掌握了这样的特征并把它应用到实践当中去，才会在人力资源的管理方面取得相应的成就。

　　　　·形势分析和环境研究

　　　　·人力资源需求预测

　　　　·人力资源供给分析

　　　　·制定实施计划

　　　　人力资源计划的第一个阶段主要是考察人力资源计划和战略规划之间的相互影响和相互作用。战略规划必须适应周围的环境，而人力资源管理正是组织在适应变化环境过程中所使用的基本职能之一。例如，快速的技术变化环境可能迫使组织尽快甄别和雇佣有新技术的员工，而在以前公司并不需要这些人。在组织中如果没有一个高效的人力资源计划来支持招聘和选择过程的话，那么它不可能对快速变化的环境迅速作出反应，因而它不能保持竞争优势。

　　　　由于环境变化而产生的新问题现在比以前要多得多，因此现代企业的成功更依赖于它〃全球思维〃能力。实际上，〃全球思维〃被认为是90年代的管理者必备技能之一。

　　　　一个有效的人力资源计划下一阶段的主要任务是估计企业需要多少人和需要什么样的人。预测就是企业预先估计或计算对员工的需求。目前，虽然有许多的量化工具可用预测未来的情况。例如：unilever的人力资源计划人员在全球的许多成功都归功于这种直觉。

　　　　显然，制定人力资源计划需要企业中许多人的协作。制定战略计划时必须要和业务经理与人力资源专家交流意见，反过来，后者必须给更高层的管理者提供有关人力资源需求的数据。因此，人力资源计划人员是制定战略所需信息和数据的主要源泉。因而，人力资源计划的职能在确保有效实施战略规则方面起着举足轻重的作用。

　　　　人力资源计划的第三个阶段主要回答下列问题：〃我们现有多少掌握未来必需技能的员工和多少培训过的员工以及是哪类员工？〃很显然，这一阶段的工作任务不是仅仅简单地算一下公司的现有员工的问题。

　　　　1。人力资源计划的决策

　　　　在人力资源计划系统对员工的未来需求和供给进行分析后，这时企业管理者就要根据二者之间的比较结果来决定采取何种行动了。无论何时只要在这二者之间存在差距，公司就必须采取行动消除这种差距。

　　　　如果员工供需分析专家在供需分析时发现员工的供是小于需求，那么这时公司可以有以下几种选择。首先，如果员工短缺数量较少，而且现有员工愿意超时工作的话，那么，现有人员就可以填补这种空缺。但如果是缺乏高技能员工的话，那么可以采用培训和提升现有员工的方法加上招聘技能稍低的员工的方法解决这个问题。当然，这时还应包括招回以前临时辞退的员工。

　　　　随着全球的加剧，技术的迅速改变以及对现在劳力减少的担心，许多公司开始增加临时工、工程转包工和独立于公司的专家来应对这种变化着的需求。一些专家估计到2003年有将近一半的美国人将是临时工、承包工等。与保留传统的正式工相比，使用这些员工使公司能更灵活地处理暂时的人员短缺或过剩问题。

　　　　当供需分析表明员工有富余时，这时可采用的方案有：自然减员、提前退休、暂时下岗和解雇。当然在员工过剩时管理人员的决策是最让人头疼的事，因为那些被认为多余的员工并不是造成多余这种状况的责任者。像燃料这样的原料短缺，设计粗劣的产品，质量低劣的产品，所有这些都可能使一个公司的员工发生富余的情况。

　　　　作为处理多余人员的方法首先是采用自然减员，提前退休和其他类似方法而不是临时下岗。许多公司减少人员的简单办法就是对退休或辞职人员所留空缺不进行填补。有时使用更频繁的方法就是鼓励员工提前退休。但是如果提前退休计划没有很好设计的话，那么它会产生许多不良后果。第一，统计表明年龄超过50岁的人与年轻的工友相比，他们更健康，工伤更少而且更能稳定放心地工作。这样如果公司没有详细规划的话，那么它将失去一些最好的员工。第二，许多公司给员工更多的养老金以保证他们不对公司起诉。如果不这么做的话，员工会以错误解雇或年轻歧视这样的理由起诉公司。然而，这种弃权行为现在正受到法官的指责并且被认为是不合法的。第三，不能保证兑现的承诺最好不要轻易答允。因为一旦对某一权益许诺了，那么不经提前退休人员同意的话，公司对其所做的任何变动都是不合法的。

　　　　如果像提前退休这样的自愿减员还不能消除人力资源供求间存在的缺口的千方百计，那么公司只能实施临时或永久『性』的裁员了。有关统计表明，在1995年美国有多于400，000的员工被永久辞退了。想清楚，由于那么多的人受到裁员的影响，那么如果企业想生存下来并兴旺发达，那他就必须在人力资源计划阶段开始投入相当多的精力。特别是自从80年代中期以来，美国公司的一直在裁员，在这种形势下，上面这一点就显得很重要了。

　　　　一些专家认为在最近几年里美国公司永久『性』裁员太快了，但这些公司既没有详细计划过，也没有对裁员造成的后果评估过。例如有关资料表明公司在裁员后利润并不一定增加，而且经常『性』的裁员并没有像想象那样减少了多少经营费用，裁员还给有幸留下来的人造成长期的影响，这会影响员工的生产率。虽然至今没有一个人能准确说出裁员究竟给企业造成何种程度的影响，但是有一点却可以肯定，那就是一个不能充分利用人力资源计划过程进行重新调整的计划是一个劣等的计划，这种计划可能会使员工降低对公司的期望值，同时必然会对许多员工的生活造成损害。

　　　　那么管理人员怎样决定应该解雇什么人呢？这方面有两个准则可以运用：业绩和资历。在过去最有资历的员工最后被解雇，可现在是业绩最好的员工最后解雇。使用业绩评估原则意味着工作最好的人被留下来而那些工作差的人才被辞退。但如果考绩并不精确的话，那么工会会以此为由与资方进行交涉。

　　　　2。员工的招聘和选拔过程

　　　　招聘和选拔过程最好被想成是通过一系列的障碍。比较明确的是，招聘和选拔需要做以下工作：

　　　　·制定招聘计划，预测空缺岗位。

　　　　·通过内部和外部招聘选拔候选人。

　　　　·让候选人填写申请表，可能的话，可进行初试。

　　　　·利用各种选择技术，如测试、背景调查和体能检验来确定适合的候选人。

　　　　·把一个或多个候选人的材料送给负责这方面工作的管理人员。

　　　　·让候选人参加由管理人员以及其他相关成员组织一次或多次选拔面试，目的是最后谁能聘用。

　　　　招聘计划就是指填补未来空缺岗位的计划过程，而这是以岗位分析为基础的，不管这些岗位是由公司内部职员还是由外部人员来填补。因此，招聘计划指的是填补公司所有未来空缺职位的计划。这些职位从维修工一直到最高执行官（ceo）。然而，在这章我们将会看到大多数公司用〃继任计划〃，它是一个如何填补公司最重要管理职位空缺的计划过程。

　　　　不管怎样，招聘计划最好被看做公司战略和人力资源计划过程中必不可少的组成部分。例如，计划拓展新业务，建立新工厂或缩小行动规模都会影响空缺岗位的数目和类型。同时，如何填补空缺岗位的决策要与人力资源计划的其他方面相融合，如评价和培训新老雇员的计划。

　　　　空缺岗位是由内部还是外部人员填补是最基本的招聘计划决策。也就是说，空缺岗位是由现有雇员填补，还是全部或部分空缺职位必须或应该由招聘的外部候选人来填补呢？

　　　　像任何好的计划一样，雇员计划建立在这样的前提下……以未来假设为基础。预测的目的就是开发这些基本条件。如果你要作雇员需求计划的话，通常要预测三部分内容：人员需求、内部候选人供给和外部候选人供给。

　　　　在预测人员需求时，管理者应考虑几方面的因素。从实际的观点看，其中顾客对你的产品或服务的需求是最为重要的。因此，在一个制造公司中，首先要考虑的是销售额。然后，确定满足这些销售额需要的产量。最后，估计维持这个产量所需的员工数。除了生产和销售需求之处，还要考虑共他几个因素：

　　　　·计划补缺工人数（由于辞职或终止合同造成）。

　　　　·雇员的素质和天『性』（与组织需求变化有关）。

　　　　·决定提高产品、服务质量或进入新市场。

　　　　·导致生产率提高的技术和管理方面的变化。

　　　　·本部门可获得的资金来源。

　　　　决定人力资源需求的专门方法包括：趋势分析，比率分析，散点图分析和计算机预测。

　　　　雇主可以使用计算机系统来预测雇员需求量。人力资源专业人员和直线管理人员一起收集计算机预测所需信息，开发一个人员需求的计算机预测系统。需要收集的典型信息包括生产单位所需直接人工工时（生产率）和三个销售计划（最小、最大和最可能，以使生产线的生产留有余地）。根据这些数据，用一个典型的程序来计算〃为满足生产需要的平均人员需求水平〃，同时还能分别观测出直接生产人员（如装配工人），辅助人员（如秘书）和其他人员（如行政人员）的人数来。

　　　　使用这样的系统，雇主可以根据对生产率和销售水平的估计很快转化成对需求量的预测。还可以预测出各种生产率水平和销售水平对人员需求量的影响。

　　　　无论你使用