公共管理教材--硕士- 第23部分

　　　　这个共同的价值观能使这个组织稳定，是这个组织的基础和存在的依托。这个价值观可以帮助组织成员集中精力、缓解压力，并为他们的工作提供目标。它还能使大家看清他们的单位向着什么方向发展，怎样发展？它是前进的指南。

　　　　成功的领导者总是自觉地做以下五件事情：

　　　　他们清楚地向整个组织或团体讲述整套价值观；

　　　　他们不断反省价值观，保证它们与预定的目标一致；

　　　　他们以自己的行为体现价值观；

　　　　他们鼓励他人将价值观运用到自己的决策和行动当中去；

　　　　他们敢于面对并处理下属对价值观的无知和抵制。

　　　　所有这一切都是从领导者的个人目标开始的。领导者明白他所信奉的是什么，想成为什么样的人。他的道德准则和信仰会成为该组织共同宗旨的基础框架。当领导者成为一个集体的组成部分时，令人惊异的事就会发生。

　　　　2。实践价值观

　　　　（1）用之于实践

　　　　领导者不仅要信奉价值观，更要让人们在实践中运用这些价值观。这是成功的领导者与组织失败者高出一筹的原因所在。他们能做到这一点是因为他们用行动作为语言的后盾。成功的领导者在他们的生活中体现价值观，并且确保别人也这样做。不论他们需要使原有的价值观蓬勃发展，还是要修改现有的价值观，成功的领导者都得定下步调，自身热烈地拥抱价值观，公开讨论如何将它们运用到日常工作当中去，即使在不这么做更方便的情况下也要坚持。

　　　　（2）与无知和抵制作斗争

　　　　在价值观的实施过程中，肯定要遇到阻力和障碍。此时，领导者需要做的是：坚持实践共同的价值观，与组织成员的无知和抵制进行斗争。

　　　　（3）修改价值观

　　　　领导者需要实事求是地面对现实，但生活往往是充满矛盾的。

　　　　不同价值观之间经常会发生冲突，这就要使它们保持一致，怎样保持一致呢？

　　　　改变人们的价值观比改变他们的思想难得多，但从长远来看，这更为重要。行动方案可以取消，或重新确定，但这些调兵遣将的行动只占组织发展的10％。为了使组织不断进步，领导者一定要树立并修改指导人们行动的价值观。

　　　　价值观当中既有永恒不变的方面，如诚实和自信，但也有许多别的价值观，领导者需要不断地更新和修正。正如成功的领导者运用远景目标把组织推向前进一样，他们也知道正确的价值观能使事情大不一样。因此，当环境发生变化时，领导者就要提出新的目标，并根据这些目标设计新的价值观。

　　　　3。案例：坚持信念的拉尔夫·拉森

　　　　强生公司的董事长和首席执行官拉尔夫·拉森常常对员工说：〃我们不要把自己看成是一个价值200亿的保健产品公司，而是170个小公司。〃这种描述对解释该公司惊人的增长大有帮助。强生公司在因其消费品牌……邦迪、婴儿爽身粉、洗发精和泰伦诺尔……而闻名于世之时，也已成为一个真正的保健巨人。事实上，如今强生公司的总收入中，消费产品的销售额才占1/3左右。强生公司已成为产品多样化的企业，是世界上最大的医疗设备生产商之一，也是世界上最大的医『药』公司之一。

　　　　公司价值准则规定，公司首先要对顾客负责。所以，拉森对下属说，我们要成为在世界上具有广泛基础的和有竞争力的健康护理产品公司。他告诉全体员工：〃我们担负着巨大的压力，要生产基因产品，要装配一条合格的生产线，要确定产品达到一流的质量水平。我们要把所有这些问题进行细心整理，然后说，'不，我们要生产出质量一流的产品，要成为世界上最好的、最富有竞争力的健康护理用品公司。'〃这些话，每个字都意味深远。例如，当拉森谈到〃最具竞争力〃时，员工就问：〃那是什么？是说节约吗？是要说降低质量要求吗？〃拉森回答道：〃不是，我们所说的最具竞争力，具有在奥林匹克运动会上竞争的含义。也就是说，我们要接受最高级的培训，然后拿出最出『色』地表现。〃

　　　　〃我们不仅要成为最好的，还要最具竞争力，还要建立广泛的基础。许多人认为，投资分析机构也建议说，我们应该成为世界上独一无二的医『药』公司。医『药』公司利润丰厚，我们应该在这条路上坚持走下去，同时放弃其他业务。但我们说：'不，我们要广泛扎根，因为我们还不能完全把握健康护理业会怎样发展。'〃

　　　　价值观和方针一旦确定，强生的员工立即发起了提高企业效率的运动。在过去的五年里，强生公司的经营成本减少了20亿美元。

　　　　四、改变下属的认知

　　　　作为一个成功的领导者，要想改为下属的认知，应该从激发下属的激情、解放下属的思想和鼓励下属的行动三个方面入手。

　　　　1。激发下属的激情

　　　　（1）激发共同的远景

　　　　为了使希望永存，领导者必须激发下属积极地想象将来。运动员早已知道，头脑中的想象画面可以影响他们的成绩。除非可以看到自己的成功，否则我们是很难产生走向成功的行动。一次又一次的经验证明，积极的想象可以使整个集体工作效率更高，可以减轻病痛的症状，还可以提高人在学校里和军队里的成绩。

　　　　对成功的领导者来说，为下属构筑一个充满竞争又刺激的未来，是吸引他们的方法之一。

　　　　成功的领导者能够激发下属的共识。他们放眼未来，想象出有吸引力的机会，将之贮存起来，等待自己与下属憧憬到遥远的目标时，拿出来派上用场。

　　　　（2）激发下属的工作热情

　　　　领导者如果自身没有那么一种热情，没有那么一种拼命精神，就不会吸引下属的注意；而缺乏下属的工作热情，领导者的目标也就无法实现。因此，成功的领导者总是一个善于鼓舞下属工作热情的鼓动家。

　　　　为了培养下属非赢不可的热情，领导者首先应该设定一个远大的目标，然后通过一连串的挑战行动，推动组织朝既定目标迈进。

　　　　由于远景目标过于远大，对基层人员而言可能不具有任何意义，也不会给予他们带来明确的指导。此时，领导者应该清楚地传达一个界定明确的目标，希望所有组织成员深植脑海中，同时鼓励他们自由阐释一个更有创意、范畴更广的组织目标。

　　　　与传统做法相比，这种做法有三个好处：

　　　　第一，领导者在传达组织目标时，以吸引下属的注意力与兴趣为重点，舍弃过去使用策略『性』或用财务术语描述的做法；

　　　　第二，在草拟、修正及更新组织目标时，领导者可以要求所有组织成员都参加；

　　　　第三，可以将组织目标转换为量化的活动指标，一方面作为拓展业务的目标，一方面作为吸引下属的工作动力。

　　　　（3）鼓舞人心

　　　　下属都是在领导者的鼓励作用下茁壮成长的。激励机制来自放手让下属独立工作的领导者。真正的领导者总是在其独特的领导理念下为下属提供各种所需的服务，从而也为组织的建设增添真正的价值。

　　　　2。解放下属的思想

　　　　正如它们的领导者那样，成功的组织需要适应世界环境的风云变幻并在竞争中求得发展。为了组织的发展，领导者必须解放下属的思想，发挥他们的才能。这将会增强组织的实力，从而更加有利于它的发展。

　　　　然而，有组织的人际关系和环境能允许人们学习、发展和奉献，从而公司的实力才能得以加强。

　　　　（1）鼓励下属发展

　　　　为了维护组织的这一发展，人们必须不断地求新求变。组织也应不断地去寻求更好的构想，以求取得更大的成绩。

　　　　领导者必须要营造一种鼓励下属发展、进步的氛围。其根本出发点就是要消除员工怕犯错误的恐惧心理。因为恐惧是人们学习知识的主要障碍。要消除恐惧心理，说起来很容易，但要落到实处就是另外一回事了。

　　　　对于领导者来说，消除恐惧的最佳途径就是与它抗衡，另外领导者使员工战胜恐惧心理的最好办法是向他们表明：你是一个很坦诚的领导者；你并不能回答他们提出的所有问题，但你甘愿与他们共同承担风险。

　　　　（2）积极与下属交流

　　　　当领导者跳入风云变幻的商海中，又有谁能在那里向他伸出援救之手呢？答案是：下属。拯救领导者靠的正是他们的创造力和所承担的义务、责任，靠多元化组织的知识和技术。

　　　　不过，在大多数组织里，员工们戴着枷锁、镣铐……不是手上，而是思想上，精神上。组织不允许他们改革、创新。他们只能听从上司的调遣。而领导者却致力于指手划脚的领导方式。我们应该打破这种领导方式。经验告诉人们，领导者的手只有解除束缚下属的枷锁。这样才能有最大的收效。

　　　　如果领导者把关心下属与良好的发展行为均衡起来，这种关心就会成为一种永久的动力，组织就会取得不断的发展。出『色』的领导意味着均衡的领导，它是对所有能确保组织成功的因素的均衡，是关心、呵护与发展眼光、发展方向之间的均衡。

　　　　3。鼓励下属行动

　　　　（1）发现人们的能力

　　　　最大限度地提高生产力是来自于发挥人们的强项，而充分避开弱项。成功的领导者首先注重他自身的天赋，并且挖掘自己具有创造『性』的潜能，从而使他们能更容易地发挥下属的创造『性』。

　　　　领导者有时会阻碍下属的创造『性』。创造『性』的发挥需要三个步骤。

　　　　首先，领导者需要了解每个下属所特有的才能。无论怎样，每个下属都有其特殊的才能，这需要领导者去挖掘。

　　　　其次，领导者组织安排、调整下属的工作岗位，以利于培养他们的创造『性』。

　　　　最后，领导者应创造适宜的工