酆笕痰娜挝瘛＝幼庞质展毫讼愀酆？倒荆⒄购Ｍ饷骋住Ｔ诶┱牌冢豪技排浜喜范嘣铰缘氖凳衷谌銎笠导胖凶榻烁髯缘淖ㄒ涤逑担拇ソ巧煜蛄耸澜�82个国家和地区，国际市场与国内市场双向推进。
二、分销策略“步步为赢”
1987年随着春兰生产规模的扩大和市场的急剧变化，直销方式已不再适用，春兰开始探索“自我开发和经销开发”两条腿走路的市场开发路子，在保持自我开发特长的同时，积极发展经销商，扩大贸易伙伴，一年中，先后在深圳、无锡、苏州、杭州建立了办事处（分销策略），争取了一批在全国有一定实力的经销商，提高了企业销售能力和市场竞争能力。在1987年10月举行的1988年产品订货会上，取得了一次成交3600多万元的成果，再创春兰历史新纪录。这已成功为春兰在1988年实现了由自己销售队伍直接进行产品销售和售后服务为主的方式转变为以经销商代理经销为主的方式，并进而最终完成由直销制向代理制的转变打下了基础。
营销深层探讨 4 案例分析营销策略在春兰崛起中所起的重要作用（2）
春兰集团把售后服务质量摆在与生产质量和销售同等重要的地位，并重视售后服务网络“硬件”和“软件”的投入。春兰在硬件方面，增设维修点，对产品实行3年和5年保修。到1995年底，春兰已经在全国建立了一支包括26个维修公司1000多家特约维修点、近万人的售后服务队伍，在全国推出产品售后服务的“金牌保姆”计划，开创“大服务”新模式。在软件方面，春兰狠抓人员的培训，每年定期举办“空调技术培训班”，为各维修点和各大用户免费培训维修人员，对用户定期进行抽样调查，回答、解决用户提出的各种问题并提供相关服务资料。这些提高售后服务的措施，有利的促进了产品的销售，为企业实现了“高投入―大规模―高占有率―高效率”的良『性』循环。
三、“受控代理制”集中体现了春兰特『色』
“受控代理制”的核心就是通过产权关系、契约关系紧紧的控制产品的多级批发，以比商业平均利润高的多的利润吸收大批经销商组织仓储、运输、营销人才等生产要素参与春兰产品的销售，使经销商与春兰形成步调一致的利益共同体，春兰实现对目标市场的全面覆盖和渗透。在具体『操』作上，结合“批量分级折扣优惠”、“反季节经销优惠”、“经销利润返还补偿”、“卖方信贷支持”等措施全面调动经销商的销售积极『性』。“控”的前提条件――春兰让利经销商，保证经销商有极大的利润可赚；“控”的目的――规范经销商的市场行为，提高经销商的经营能力，完善经销商的服务技能；“控”的方式――利益杠杆、奖惩机制、经销权的专有，价格政策的给予。
春兰广泛吸纳经销商的参股资金，允许厂家入股分红，每年把企业利润的80％返还给经销商；同时春兰在确定入股股份时，对每一种产品都给出了批零价差价，虽然春兰的利润因此降低了，但却通过这种方式首先大大缓解了企业成长时期流动资金的压力，极其有效的促进了工厂生产、销售资金的良『性』周转；其次得到了充足的流动资金，使春兰有足够的能力开发有市场需求的产品，实现企业滚动发展规模化经营。通过建立让利前提的经销商“受控代理制”，不仅为产品运作、资本运作提供了一个交易成本很低的制度框架，而且消灭了困扰企业的“三角债”，使春兰进行大规模的销售和售后服务有了可靠的保证。
受控代理制的营销方式是“大批量”。1996年后，中国家电市场逐渐成熟，品牌集中度提高，产销结构『性』失衡，批零差价缩小，终端市场不稳定，导致产品销售渠道出现瓶颈。家电产品大批发时代结束。春兰对营销策略进行了战略『性』调整，在强调批发的同时更注重零售，全力进行终端网点建设，直接参与零售市场。一方面要求春兰所有的代理商建立自己的零售店，厂方提供展台、样机、导购员及一定的资金支持。另一方面春兰商务集团在全国大中城市（主要一级市场和重点二级市场）建立春兰星威专卖店，负责春兰集团所有产品的零售服务。春兰星威专卖店成立了自己的服务公司和配送中心，为当地零售成员单位和消费者提供优质服务。春兰自建专卖店的主要目的是在市场上向消费者树立春兰品牌形象，让消费者有更多的机会与厂商面对面，厂方藉此走进消费者，获得大量的一手资料，对市场做出快速反应。1998年后，春兰对市场进一步细分，在全国广泛设立代表处，是销售网络更加密集，总部的产品支持、技术支持、服务支持与销售连为一体，全面到位。而且建立了公共宣传网络、产品销售网络、售后服务网络、营销信息网络，四大网络结成立体的、多层次的“蛛式网络”营销体系和能攻能守的促销“前沿阵地”，进而增强连锁促销的整体实力。此外，春兰十分重视公共关系，如1998年赞助了“春节联欢会最佳节目评选”，2000年12月25日至29日举行“春兰杯职业围棋锦标赛”，都有助于企业形象的树立。
我们可以看出，90年代以前，春兰通过直销与分销相结合的方式，着重在重点分市场上提高占有率并树立春兰品牌，在促销上更多的是强调产品的功能。这在当时的市场条件（即供小于求）下是正确的。90年代后，通过大规模的代理销售制和经销网络，利用已有的品牌效应，重点在于提高整个市场的占有率，促销策略更多的是强调春兰的品牌形象。在家电产品“大批发”时代结束后春兰更侧重的是售后服务以及品牌。所谓“随市场的节拍起舞”这便是最好的诠释。
面对激烈的市场竞争，许多企业结成战略联盟以求在市场竞争中取胜，从而对麦克尔。波特的“五种竞争力量”的理论提出了挑战。春兰集团通过协议书与其经销商结成了战略伙伴，而不是竞争关系。通过对经销商提供技术、人员、资金上的大力支持，也使企业增加活力。《协议书》中第十二条规定，对于售不出去的产品经销商可以退货，中间商已失去了传统的可以为厂商承担部分风险的作用。在此过程中，厂商与中间商结成了利益共同体。
营销深层探讨 5 切割市场―将对手逼向墙角康尔寿营销整合纪实
市场竞争的最有效的方法之一是：站在竞争的角度切割市场，强力划出让消费者保护我们的市场领地，将对手『逼』向墙角。康尔寿减肥茶在这方面给我们提供了一个成功的案例。
康尔寿减肥茶在中国是一个具有10年历史、饱经市场考验的、最有效的减肥品之一。但是这个产品近几年在市场上却遇到了很大的困难，为此企业采取了很多措施，包括请国际歌星李纹做代言人，包括大力度广告投放，但效果都不尽人意。
一、一个优秀的产品怎么就老了？
康尔寿减肥茶是怎样一个产品呢？它是一个在中国知名度很高的产品。康尔寿减肥茶是用中国传统的名贵中『药』材配制而成的，是减肥品中少有的健康、安全、有效的产品之一。康尔寿减肥茶的减肥效果是惊人的，国家卫生部在批准的功效说明书上明确写到：″服用康尔寿减肥茶每月平均减肥4。6公斤″。而在市场上流行的各种减肥产品，比如用腹泻来减重的″泻派″，用抑制食欲的方法减肥的″抑派″，用吃『药』代替吃饭来减肥的″替派″，对广大消费者来说简直是在遭罪。我们深感有责任和义务将健康有效的减肥产品介绍给消费者。
作为中国最早的减肥品之一，康尔寿经历了中国减肥品市场发展的三个阶段：
――品类竞争阶段。
90年代初，中国减肥品市场处于起步阶段，竞争不激烈，处于卖方市场。康尔寿抓住市场先机，率先推出康尔寿牌减肥茶，获得极大成功。
――产品属『性』竞争阶段。
90年代中期，中国减肥品市场快速发展，竞争加剧。竞争从单纯品类阶段转向产品属『性』竞争阶段。在这个阶段，康尔寿率先在减肥行业倡导″健康减肥″的新理念，一度引领行业发展，成为减肥品行业的领导品牌。
――功效差异化阶段。
90年代后期，减肥品市场的竞争进一步加剧，竞争转入功效差异化阶段。以″快速起效″为诉求的曲美和以″匀速减肥″为诉求的大印象，在这个阶段以鲜明的市场定位和大力度的广告投放，成为功效差异化竞争阶段的知名品牌。康尔寿在这个阶段失去了原先的优势地位，营销趋于被动。
为了扭转被动局面，康尔寿在2002年至2003年提出了″减腰、减腹、减脂肪″的新诉求，并聘请国际歌星李纹做形象代言人。然而这个通用『性』的诉求，尽管投入大力度的广告宣传，却没有得到消费者积极的反应，营销进一步陷入被动。在强势竞争品牌的大力度宣传面前，康尔寿给人的感觉老了！
二、康尔寿如何在竞争激烈同时又很混『乱』的减肥品市场进行突破？
首先确定康尔寿的目标人群在哪里，我们在哪一个战场作战；其次我们采用强力切割市场的办法，划出让消费者保护我们的市场领地，将对手『逼』向墙角；最后，紧紧围绕″惰『性』脂″这个营销支点，具体整合措施从八个环节来打造产品流动的八种动力。
（一）在第一战场还是第二战场作战？
调查显示：我国的肥胖人口数字在七千万左右，占全国人口的8％，而城市肥胖人口比例高达17％；超重或肥胖人口中有三分之一愿意每年花500元钱减肥，全国人民减肥的市场规模达200亿元左右。
――减肥消费者�