3。人事组织管理的基本职责
人力资源管理著名学者Dr。Leonard Nadler将人事功能分为四大类，并认为这四类功能是相互关联相互影响的。该四项人事管理功能应作为人事管理所应具备的基本职责：
人力资源管理。
①人力招聘：人事招考与任用。
②人力面试：对具备适当学历及具有专业知识人员的选择。
③人力配置：对所招聘或录选的人力，配置在最恰当的位置（包括任用、调动、晋升、降 级等运作）。
④工资制度：包括工资管理、工资政策、奖金计划。
⑤效益评估：对工作人员能力与工作成绩的考评。
⑥资料系统：对企业内及企业外有关人力的资料加以收集、登记、分析并输入资料系统（可利用电脑）以便随时取用并随时更新。
⑦福利制度：福利制度是挽留人才的主要方式之一。包括：保险、职工福利、退休制度等。
（2）人力资源开发。
①教育……教育的目的在于增加个人一般知识，而作为未来自我发展的基础。教育是一项基础性、广泛性知识及原理的灌输，此项职责固然有赖于各级学校，但目前企业为提高其人力素质，也拟定了员工教育计划，作为人才培训的职责。
②培训……培训是边学边用的培养员工方式，使员工知识、技术与行为的发展能与工作发生直接的关系。培训是以短期目标为方向，应眼前工作需求，即时应用。
③发展……以整体组织的预期需要为前提，确保组织拥有可充分运用的人力资源，以完成长短期目标。人员发展的目的在于满足组织及个人未来的需求，这是作为一个企业人事组织所必须担当的职责。
（3）人力资源环境。
①组织发展。
组织发展是以行为科学理论为基础，以特定方法处理人际关系，其目的是维持、更新及改变组织关系，促使工作人员在组织中能获得满足，从而提高士气、增进效率。
②咨询服务。
协助员工解决各项问题，促进沟通，使员工不满情绪得以发泄及缓解，并防止问题发生及人才的流失。
③工作年资。
工作年资是为了求得工作质量的提高，借助工作方式、工作种类、员工参与，而使工作环境更加理想，劳资关系更加和谐。
（4）其他人力资源。
①人力计划。人力计划包括人力资源分析、人力需求计划、工作调动、升迁等工作。
②劳资关系。劳资双方对有关问题争执、协议、调节、和解的处理过程，其目的是实现双方共同利益。
③人事研究。人事研究不仅包括对现行人事制度的分析、检查、改进，还包括如何引进先进人力发展方法，调查分析员工态度及意见。这些都是人事研究的工作重点。
④前途开发。前途开发是单位或企业提供给员工长远发展机会，并妥善规划其发展的过程，使个人事业与企业发展相结合，以实现个人的理想与目标。
现将Dr。 Leonard Nadler所列人事功能如图5。6。1所示：
□ 组织干部素质
为使人事组织能发挥其应有功能，实现企业人力资源的管理任务，企业人事管理工作人员应具有下列条件，这些条件虽难以完全实现，但也应以此为目标。
1。知识
（1）一般知识：社会学、经济学、法律知识。
（2）专业知识：人事管理、心理学、劳资关系、意见沟通、咨询知识。
（3）公司知识：公司业务、公司产品与制造程序。
2。能力
（1）沟通表达能力；
（2）谈判协调能力；
（3）辅导咨询能力；
（4）问题分析能力。
3。工作态度
（1）重视沟通，建立共识；
（2）乐于助人，协助员工；
（3）简化作业，便利他人；
（4）研究问题，谋求解决。
4。人格操守
（1）客观公正，有为有守；
（2）热心诚恳，团结互助；
（3）积极乐观，主动进取；
（4）吃苦耐劳，忍辱负重。
二、组织结构分析
□ 企业组织结构设计图示
1。贸易公司组织结构（如图5。6。2所示）
总 务 部 人 事 科
机 动 科
财 务 部
总 经 理 成 衣 部
杂 货 部
五 金 部
图5。6。2 贸易公司组织结构图
2。商业企业组织结构（如图5。6。3所示）
会 计 科
人 事 科
采 购 科
总 经 理 业 务 一 股
业 务 科业 务 二 股
服 务 科
市 场 科 调 研 组
开 发 股
图5。6。3 商业企业组织结构图
3。制造业企业组织结构
（1）小型制造业企业（如图5。6。4所示）。
仓 库
人事、总务
管 理 部 财务、出纳
总 经 理 采 购
生 产 部 制 造
生产管理
品 管 科
图5。6。4 小型制造业企业组织结构图
（2）中型制造业企业组织结构（如图5。6。5所示）。
管 理 科
财 务 科
管 理 部 电 脑 科
资 材 科
总 经 理 工 务 科
生 产 部 生 产 科
质 管 科
制 造 科
图5。6。5 中型制造业企业组织结构图
（3）大型制造业企业组织结构（如图5。6。6所示）。
行 政 部
采 购 部
财 务 部
总 经 理 业 务 部
一 厂
二 厂
信息中心
图5。6。6 大型制造业企业组织结构图
□ 企业组织结构设计原理
1。组织结构设计原理
（1）管理跨距（控制界限）：受单位主管直接有效地指挥、监督部属的能力限制。
①最适当的管理跨距设计并无一定的法则，一般是3～15人。
高阶层管理跨距约3～6人。
中阶层管理跨距约5～9人。
低阶层管理跨距约7～15人。
②设定管理跨距的要素：
人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可以加大控制。
沟通渠道：公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达者，主管可加大控制。
职务内容：工作性质单纯、标准化者，可加大控制层面。
顾问运用：利用顾问机构作为沟通协调者，可扩大控制层面。
追踪控制：设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人员者，则可扩大控制层。
组织文化：具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司可加大控制。
所辖地域：地域近可多管，地域远则少管。
（2）专业化：在可能的范围内由各单位人员担任单一或专业分工的业务活动，将可加强企业面对多变竞争环境的适应能力。
2。组织设计九大原则
（1）组织的目标性：使组织内各部分于公司整体经营目标下能充分发挥能力而达成各自目标。
（2）组织的成长性：考虑公司的业绩经营与持续成长。
（3）组织的稳定性：随着公司成长而逐步调整组织是必要的，但经常的组织、权责、程序变更将使员工信心动摇。
（4）组织的简单化：组织的简单将有助于内部协调与人力分配。
（5）组织的弹性：保持基本形态，又能配合各种环境条件的变化。
（6）组织的均衡化：各部门业务量的均衡，将有助于内部的平衡与分工。
（7）指挥的统一化：一人同时接受二位以上主管管理，将使其产生无所适从的感觉。
（8）权责明确化：权责或职责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿现象，易使员工产生挫折感。
（9）作业制度化：明确的制度与标准作业可减少摸索时间，增加作业效率。
□ 企业顾问体系
1。顾问体系的运作
顾问组织的功能实际上已在今日企业中融入了直线组织与职能组织，这是企业为适应复杂的环境，仿效军事机构的参谋作业，担当企业经营的调查、分析、计划、追踪、协调、专案改善等工作所衍生出来的综合性组织。
顾问组织分为两种类型：
（1）一般性顾问：综合管理企业的经营、企划、检核、改善职能。其名称包括总管理处、总经理室、经理室、厂务室、秘书室、企划室、稽核室等。
（2）专业性顾问：具备专业功能所执行的决策作业。例如人事部、财务部、信息部、法律部、资材部、研究开发部、质量管理室、运输部等。
2。直线型组织与顾问组织的关系
（1）直线型组织与顾问组织的区别。
①直线型组织是企业中直接从事生产或实现经营目标的单位。其权力的行使是通过由最高管理阶层至最低管理阶层的单一命令指挥系统连结而成的组织形态。
②顾问组织在企业中协助直线组织实现经营目标，担任企业经营问题的研究、计划、建议、解释、教育、说明、稽核、分析、检查、追踪、专案改善、调查等工作。
（2）直线型组织与顾问组织的关系。
①在企业组织的实际运作上，直线与顾问组织并不易分清界线，因为直线组织中有顾问存在，顾问组织内部也有直线系统。
②一般而言，顾问形同秘书职能，由担任专业知识人员所组成的参谋组织，对其他单位并无行使命令权力，但一般顾问或专业顾问所拥有的权力，往往不局限于参谋作业，而尚有指示与执行权力，如人事科不仅负责拟订人事规则，也实际担任执行的职责。
（3）直线型组织与顾问组织的协调。
①直线型组织对企业的生产、销售作直接而有效的贡献，顾问组织在复杂的竞争环境中对企业经营运筹帷幄，两者职能不同�