与某破产企业有密切关连
从开始创立一家公司，辛辛苦苦的经营，到有资格成为股票上市的大企业，是需要花一
段很长的时间和心血的。而从股票上市公司到发展成为人人认同的健全企业，更是需要一番努力奋斗。而一旦公司某一政策失败，使经营上发生危机，那么从公司基础动摇到宣布倒闭，往往只要很短的时间。尤其是有关系企业或连锁店的企业，依骨牌原理，只要有一家发生危险，很快地便会波及整个企业。
大泽商会，在1984年2月29日宣布倒闭，五天后，马米亚光机公司受其影响，也宣布破产，负债额250亿日元。这两家都是股票上市的公司，因此，等于是双重倒闭。
马米亚光机公司，自1965年起与大泽商事会社合作，从事照相机制造和营销，实际上等于是大津商会的生产部门。1982年10月期营业额达171亿日元。可是到了1983年同期营业额降到120亿日元。此时，听说内部这个时候已出现10亿日元以上的赤字。
短短一年，就发生这么重大的变化，原因在于照相机的电子化及商品大众化，别家厂商已经抢先一步，发展到精密的高性能产品，而它仍然是旧价旧产品。加上消费市场低迷，营业额自然下降。
在这种情况下，为维持公司的经营，在1984年2月3日大泽商会以增资方式招收新股东，某财团因而成为马米亚公司的新股东。这种吸收融资的方式，很显然已经是马米亚公司的危险信号了！因为，当时该公司被大泽商会拖欠日元51亿元，资金周转困难，才不得不
增资。
事后，仍无法解决困境。于是通过某财团的介绍，又要求另一财团以同样方式协助。经该财团调查的结果发现，马为亚公司尚需70亿日元的资金，才够维持营业，于是该财团拒绝融资。3月1日支票跳票，3月5日向法院申请重整，实际上就是宣布破产。
两天后，马米亚光机公司的另一家关系企业也宣布破产，负债额68亿日元。不久，另一家关系企业芝田公司也宣布破产。以上这些都是关系企业受牵连，造成连锁性倒闭的实例，
经营者应多加警惕。
主要客户开始变动
对于公司的主要客户，一旦发现对方的经营上有危险时，就应该马上停止与该公司的交
易。虽然，该公司会转向别家公司采购，但如果别的厂商也发觉这家公司的情况不稳时，他们也会拒绝交易的。如此一再更换厂商的情形，就是破产前兆！
当一家新公司开始要求订货时，就得先仔细探听、调查对方以前的往来情况，并深入调查其不动产担保的情形和经营者的行为正常与否。如果都没有不良情形，才可与之做长期性或大量的交易。
假如一家公司以前交易都很有信用，不知为何，忽然不再和以前的厂商采购，而前来洽商订货，此时就要慎重的考察对方。假如第二次交易量远比第一次超出太多，则应要求对方提出担保品做保证，对于其支票的兑现与否，付款情况良否，都必须谨慎调查，没有把握时，千万不可贸然的将货送去。
同样的器材、同样的原料或商品，明明可以向一家公司统一购买，却分别向数家采购，这也是危险的讯号。查查看，是否因其信用不良，大批发商不敢与他做大笔交易，所以他才以化整为零方式进货。如果对方纯粹是为比价，那就另当别论了。
名古屋市有一家闻名全日本的音响制造公司，于1983年9月以负债35亿日元，宣布
破产。
该公司专门生产录音带、伴唱机、音响等产品，在伴唱机销售达高潮时，他是全国数一数二的制造商。但该公司经营者却非常顽固，与衡量工厂、材料及零件供应商，都处得不好，因此常常更换供应商。最近伴唱机市场已陷入低潮，业者都在倾销，他还以产品原价出售，当然卖不出去，业绩一落千丈。更糟的是，他又投入巨额资金去开发新式音响，造成流动资金冻结，周转不灵，最后只有倒闭。
库存货品有急激的变动
本田和三叶两家公司为了争夺机车市场，引起了令人瞩目的“Ｈ、Ｙ战争”。本田公司
是日本最大的机车制造商，当其全力投入开发汽车的时候，营业额紧追其后的三叶公司，趁此空档全力加紧制造机车，抢走了不少本田的市场。当本田的汽车工业的开发告一段落后，就回头再来与三叶竞争。两家公司都从事于机车新型的改良，一时旧货堆满仓库，售价暴跌，竞争的结果是两败俱伤。三叶公司的董事长还被迫改选。由此可见，库存货品的急速变动，也是危险讯号之一！
库存量，无论是制造商或批发商，都应平均化或合理化。不可过多，否则会造成积压资金。但假如是因季节变化则引起的，则另当别论。例如夏季来临前，布店、成衣专卖店或运动器材行等；早在数月前就开始存货了；就是为了适应夏季的大量需求。
一家企业公司经营得好坏与否，首先要看其营业额高低，其次就是公司的净利多寡，此外，还要看其货品库存量是否合理。倘若库存量有急增的变动时，不管对制造商或批发商，都是危险的讯号！
若是因签订大批订单，则库存量增加就无可厚非；但若是并无大批订单，却有大批存货，那就有问题了。不是恶意倒帐，就是公司销售力逐减的现象。
相反的，若库存减少得太离谱，那就是公司削价倾销的结果，这也是危险讯号！一个成功的经营者，在拜访客户时，一定会看看对方的库存量。一发现有疑问时，就立即进行调查，然后，再调整供应数量，才不致于吃亏。
广岛快速冲印公司，成立于1958年，是专卖照相机和快速冲洗照片的公司。总公司设在广岛市，日本有七家直营店及五家特约店，而全日本约有一万家连锁店。
该公司在经营初期会投下大笔的广告宣传费，后来单眼相机的消费市场低迷，造成庞大的库存量，积压资金太重，使得周转不灵。再加上营业额降低，年度决算书上出十四亿日元的赤字。经与债权人协调后，公司让出50％的股份给债权人登记，并向当地法院申请重整，但是各方面条件却谈不拢，无法达成决议。于是，在1984年8月宣布破产，负债额达日元23亿元。
所以，薄利多销的经营方式，固然可以很快地回收成本，但超额的库存量却会造成资金的囤积，弄得无法周转，这也是导致公司破产的陷阱。
市场上出现强劲对手
在商场上，被强劲对手击败而宣布破产的例子，多不胜数。因此“强劲对手的出现”也
就是一种危险信号。如果自己是资金雄厚的大型企业，最好往海外去求发展，不要在国内打击各中、小企业。
久保田运动器材公司的董事长，曾经是日本六大棒球队成员之一，在职业棒球队中是非常活跃的人物。由于他的经验丰富，因此日本的职业棒球队如阪急、近铁、南海、西武、广岛、阪神等队，及业余棒球队如日本生命、松下电器、住友金属等队所使用的棒球器材大多都由他供应，并且还批发给全日本各运动器材零售商。
1984年3月期，营业额达10亿日元。但是，后来遇到另一家大企业的竞争，营业额马上一落千丈，转为亏本经营。1984年12月，宣布破产，负债额达10亿日元。
日新教图公司，专做地球仪和教育用品的批发买卖，在同业间是第四大企业。1981年3
月期的营业额为日元32亿元。该公司的成立，严重打击了日本教图公司，因为他们从那儿把60名员工挖角过来，造成日本教图公司在1981年宣布倒闭。该公司大力拓展业务、扩充设备，才有今日的规模。
但没想到1981年，又出现了一位强力对手，使它丧失了大部分客户，销售停滞；不及半年，负债达15亿日元。加上累积下来的营业赤字5亿日元，资金周转急速恶化，终于在1982年元月，宣布倒闭，负债额25亿日元。
北海道丸吉食品公司，专门经营调味料和一般食品的销售，是北海道地区的大批发商。他所销售的食品中，一般食品占70％，罐头食品占25％；每期的营业成长率为10～20％。1980
年7月期的营业额为31亿日元。翌年同期的营业额为325亿日元。
近年来，中小型超级市场林立，零售店也相继成立，因此营业略受影响。没想到又出现了一位资金雄厚的强力对手，客户被拉走很多。为了维持营业额就改用削价出售的方法；虽然营业额增加了，但是公司净利减少，收支无法平衡，只好靠借贷周转。后来利息负担过重，资金周转不灵，很快地就在1982年2月宣布倒闭，负债额16亿日元。
丸吉公司破产的实例，说明了并非大型企业就是稳固不败的企业。一旦其经营方针有漏洞，竞争对手就会针对这个漏洞加以打击。所以，公司规模虽然大，相对地其开销及维持费用也多，营业额就算很高，如果净利少的话，仍然无法生存！
不利舆论纷纷出现
因为一时业绩恶化或资金调度不顺，而被同行间称为“危险”的企业，如果，经营者及
时改进对策，挽回恶劣局面，仍然可使业绩蒸蒸日上。
这时可以将不切实用的不动产变卖，转换成资金；或者是裁员，以节约公司维持费；或者是同向主力银行交涉特别融资，来舒解困境。以上种种都是渡过难关的方法。
但如果渡过危险期后，又再度被同行间传出“危险”的不利风评时，与该公司有交易行为的厂商，就要特别留意了，应提高警觉，仔细调查。
为什么企业界会再度传出该公司的“危险�
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