二元化的责任承担：
通常，责任问题都是直接追究其执行单位。事实上并非如此单纯。经理人员的首要工作在于发布企业的决策并确认实施步骤的方式，他们也应该担负起同等的职责。
在英国企业界中，我们常可听到有人申诉着：“我真的不知道这究竟是怎么一回事，可是这些都是一定要办的呀！”这种现象不仅存在于领导阶层，还发生在中等阶层的管理人员身上。
为了实现统一的行动和追求目标，我们应该编纂一本公司章程作为行事参考，明确记载各种权限与工作细目。我并非主张凡事都得一成不变地遵守书上所载；而是说，一本完备的公司章法，的确可以带给经理人员处事信心，使得他们能够确认自我的立场。
沟通：
很难确切地评判出沟通所具有的影响力，然而，这不失为赢取向心力的好方法——譬如像股东们、供应商、顾客、经理人员和厂区人员等。有效地做好各阶层的联系工作实在是太重要了。
自一九七八年，本公司更换了一批经管人员，从那个时候开始，沟通的问题才得到特别的重视。各生产线上的经理人员必须深入厂房的各个角落，并参与各项职工会议。这种现象和往常有着很大的不同。 事实上，有许多厂区经理人员之所以和员工交往，完全是因为职务上的因素而迫于无奈。 我认为，这根本近乎是种推卸责任的举动。
企业经营不仅在于控制，同时还必须担负责任。经理人员的地位以及权威，完全建立在各种资料来源，而这需要上下级主管取得密切的沟通、有效的联系。
欧斯卡·王尔德曾经说过：“许多人总是以经验之名来诠释其行事错误。”相信，有效的沟通将可以剔除这种观念。
（一九八一年九月于英国） 布里杰特·普劳敦女士 ——独立广播电台总裁（1975—1980） 对于组织经营方面，我所知道的很有限，可是就体验阶层来说还不算少。我担任过独立广播电台总裁、英国国家广播公司副总裁、信托公司理事，另外我还参与了各种不同的慈善机构，辅助高龄老妪、学前儿童、吉普赛人等。
企业经营的主要工作很明显地就是有效管理。有两项前提则是必须具备的，那就是领导力和能够造福企业的决断力。
希望臻于辉煌的成果，我们则必须充分利用各种可用资料、譬如像财力、厂房设备以及人力。相信各企业都已针对这三个方面设置了许许多多的专家顾问，除了应该具备的学识之外，我觉得亲身体验也是相当重要的一环，上面所提到的第三种资源是人力，在这方面不仅需要许多人事以及企业关系专家参与推动，还必须靠每一位员工的配合。在从事企业管理之际，尊重人权、重视个体是相当重要的一点。不把员工当人看，一味地严苛管制是一种不合 理的行为。友善地询问和关切地聆听都是必要的。
在推进业务时，当然时常要举行一些正式的协商、讨论会，可是并不能因为如此而减少了经理和职工之间的联系。
上层主管必须直接将事态的原委告知所有员工，经过多层转述可能会扭曲了事实的真相，丧失了原有本质。
有些经理人员或许是本身缺乏自信心，深怕与员工交往太过密切而暴露了自己的缺点；因而一贯地保持距离，以求命令下达的权威性。然而，这两种关系不相抵触，还需要相互补足才行。寻求共同的喜好兴趣才是建立良好人际关系的起点。
彼得·普瑞尔 ——H。P。Bulmer Holdings总裁 过度专注于“科学化企业经营”者必须自我适度调整，代以对领导地位的重视。时处现今的环境，只有完全的信念才可实现共同的目标，只有通过整体性的倾注才可臻于整体的成果。我们不再主张靠着强制手段来求取成果。
1。 领导地位 “领导”一词最近似乎演变成了污秽的字眼，隐含了军权的意味。一般传统的高级公务员也都尽量避免沾惹上此一用语，只有来自工会的行动主义者照样使用。
另一个原因在于；各经理主管陷入繁多的章程之中，受制于各种先例，甚至偏见，因而无法有任何机动性的创举。连上级主管都是如此，更别提那些没什么权威性的监工了。各种 行业的程序牵制着业务的运转，也腐蚀了直接授与的权威性。表现领导姿态而忽视“科学化 经营”的经理人员将受到多方面的攻击，被指控以“越权”、或是“违反协商程序”的罪名。 人群的观念常常都在改变之中，新的认知已经体会到领导地位的重要性。只有通过有效的领导，才能达到企业的成效。
2。 直接管理或是职能管理
经理人员若想掌握实质权力，企业组织则必须能确定其目标以及组织结构，在直接管理和职能管理中任选其一。目前，许多公司都是采取二者并进的组织结构。
陈旧的组织结构和过时的经营法则都将牵制领导地位的确认及发挥。纵观现今英国许多企业和公共服务事业，皆面临着此种困境。
3。 领导的必需本质 领导人物必须是与众不同的，他能探究各种假定状况并能对传统持有怀疑态度。他具有追寻真理的毅力，拟定决策必须基于真凭实据，不可依据个人偏见行事。他必须积极热衷于创新。
领导人物必须是观察入微的，对于员工具有高度的敏锐力。他能充分了解作业组员的心态，并培养相互的信念。
他必须能将企业目标精确地告诉大家，并划分作业领域以保障安全性。他应该常常鼓励赞美员工，而不应时刻批评指责。
他应该是谦虚、幽默而客气的，不应该表现得一本正经、自大蛮横。他必须不时地激励员工积极创新，并给予他们成功的信念。
他不仅要让员工们敬畏，还需要得到属下的敬爱。他必须具有创造财富的能力，并带给员工愉悦的生活。
（一九八一年一月于英国） 约翰·托威 ——米勒豪宾馆主要赞助人 十年前米勒豪开幕之前，我曾在许多大型宾馆中任职。那段期间内，我有很多机会得以发挥自我的构想，也从中得到了管理方面的经验。
米勒豪宾馆实际上还有另外一个赞助人，但是整个企业经营都落在我的手上。我并不曾拟定任何组织章程，一切的营运都是依循我以往的经验予以推进。回顾这十年来的营业，自然而然也形成了它基本的管理哲学，这就是我此刻要呈现给大家的。
我相信有一点是相当重要的，那就是每一位在职员工必须都能有着充分的参与感、拥有团体般的敬业精神、对于企业的首要原则能彻底认知、并且能够认清自我担任的职务重点。这种种对于一个企业的成功与否实在具有相当大的影响力。
至于我是如何完成这些条件呢？下面有着概略的叙述。
团体中各重要职员都是跟随的多年同仁，几乎都待了九年。我极度重视并鼓励他们的建议，经过周详的密商后才由我来拟定决策。再谈到正式员工的录用问题，我都是尽量选择年轻的部属，严格地甄选以求得最适合企业性质并能与资深主管密切合作的人选。每一位工作申请人都将试用两天，实地参与各项作业；再由这两天的表现来决定是否录用的问题。严格地说，我的评断标准相当高，我也要求属下一定得达到我的要求。一经录用的员工，我则立即赋予其充分的机会，鼓励大家表现才华、发挥潜力、并同时承担职责。不管是公或私、有形或是无形，每一个企业员工都确切地分享着整个企业的成果。我还不断地鼓励部属勇于建议，以改正原有不良之处，提供卓越的构想以促进企业的效益。
自我反省批评也是相当重要的一环。如此，大家才能不断地求取进步，并了解到自我工作的重要性。
对于职务我并没有实施严格的划分制度。每一位职员，包括我自己在内，除了贡献自我的才华以外，还须有着充分的准备，以承担任何交办业务。
简单地说，我的工作成员必须是能完全地参与作业，了解自我与企业的关系，并认清自我的价值。即使当我不在的时候，大家也能够完全地担负责任，使得业务继续有效地发展。就我个人而言，我时时刻刻都留意着大家的工作效果，给予适当的奖励与指正，更深深地关切着每一位员工的福利。说得确切些，米勒豪的成功是团体辛勤作业的成果。
（一九八一年三月于英国）
葛瑞德·杜雷尔 ——作家 明确地告诉人们自己所希望的事项，然后放手让其完全地自由发挥。
（一九八一年六月于纽泽西） 艾利克·贝德瑟 ——英国板球协会总裁 别试图取悦每一个人。
（一九八一年十月于英国） 所谓的经管目标，很明显是一种运转的动力，若是没有确切的目标，经理人员就无法有目的地执行业务推进。那么，目标又是些什么呢？汉克特·雷思和约翰·锡尔爵士所言皆十分明确。其中一位谈论的是经营的目标，另一位指的是企业的目标，两者的意见却是雷同的。 经营者具有实现企业目标的职责，然而，他们又是如何处理这种种肩负的责任呢？从本书刊录的文章中，很明显地看出，这份责任是错综复杂而带着些许矛盾成分。有两位撰稿人特别针对着企业对外界所应负的责任。普伦特博士讲述有关企业自由和权力的问题，爱德华·汉尼斯在范例中也强调，在外界权势的钳制下——尤其是来自政府当局，企业的权利应该受到某种程度的保护。 二、哈佛经理论授权与沟通 布塞尔 ——亚瑟·金尼森公司副总裁 选择人才是群体工作最重要的一环。一群技术超群、态度谦虚的人一起工作当然要胜过一群技术不佳又整天互相恭维的人组成的团体了。 大卫·佛恩伯格 ——恩维克·尼索丝公司经理 现代信息工业的发达，已使得群体工作更为方便、容易