公司在电视上也采取了同样的方法，如：将家庭妇女的赞誉编入产品介绍中，由皮肤病专家发表了试验结果报告，称“0。01％的皮肤病患者可能有与使用新型‘宝莹’牌全自动洗衣粉有关”，“与其他同类产品相比，它的这种百分比要小得多。”
同时利维兄弟公司对外宣告：原来的洗衣粉将更名为“原非生物型‘宝莹’牌自动洗衣粉”，因消费者的需要重新投放市场；而新型的“宝莹”牌洗衣粉将明确表明为生物型。于是该产品又重新占领了市场。
安排皮肤病专家进行独立试验在这个案例中起了关键性的作用；同样重要的是调查研究。很自然利维兄弟公司假设人们相信他们所读到的报道，如全国皮疹学会指责这种产品，而后在调查研究为公司的反应战略提供了有力的线索的思路：公众需要担保。一般来说，在危机中往往容不得人们有太多的时间做调查研究，长时间的危机除外。可在正常的商务活动中可以定期开展调查研究工作，这能提供人们对公司、行业、产品和服务看法等许多非常有价值的信息，也可由此发现潜在的危机迹象，并得到更多有利于竞争的数据。
第五章 哈佛经理的用人能力
一、哈佛经理目标靠别人来实现
领导活动有什么特点？它和艺术家、科学家、工程师的行为模式有何区别？前者的答案是哈佛经理的个人行为不能直接实现决策目标，即领导行为与决策目标之间联系的间接性。而后者的答案则是行为与目标之间联系的直接性和间接性的区别。由此引申出用人在领导活动中的重要地位。
□ “哈佛经理不同于科学家、艺术家”——领导行为与目标联系的间接性
A·西蒙说，“长官”是决策者，而真正“开枪打仗”的则是士兵。就是说，没有士兵，“长官”的决策是无法实现的，“士兵”的行为即哈佛经理的下属的行为成为实现领导目标的中间环节，或叫中介。因此，领导行为与目标之间联系的间接性是领导行为模式的本质特征，也是西方领导学十分重视用人的理论依据和客观基础。
对领导行为模式的特征，尼克松在《领导人》一书表达得较为清晰：“在单一领域内干得好就可以人才出众，不需要领导别人。作家、画家、音乐家不领导别人，同样能搞艺术。发明家、化学家、数学家可以独自发挥他们的天才，但政界领导人必须鼓舞拥护者。”更清晰的表达就是，科学家、艺术家、发明家等一切非领导人，他们的目标靠自己的行为来实现，而哈佛经理的目标则要靠他人来实现。
□ “战争靠武器来打，但赢得战争则靠人”
乔治·S·巴顿是二战时的风云人物。他说：“战争可能是靠武器来打的，但是赢得战争胜利则靠的是人。”他这里所说的人当然指的是统帅手下的人。
切斯特·巴纳德，学者、著名的贝尔公司前董事长。他说：“哈佛经理的职能，主要的首先是提供上下的联系，其次是保证主要工作的进行，最后是制定目标”。“上下的联系”就意味
着“上令下行”。只有保证了前两项，手下人动起来，工作得以运行，目标的实现才能成为可行。
库特·瓦赫特·法伊特尔，泰国籍德国人、曼谷东方饭店总经理。他所领导的东方饭店多次荣获世界最佳饭店的称号。在谈到其成功的秘密时，他说：“就在于大家办饭店，服务水平的高低要靠人来体现。”说得再明白不过了。
□ 摩托罗拉总裁辞职之后
法国著名社会学家格兰丘纳斯曾提出一个计算复杂人际关系的数学公式：（n表示下属的人数）
n（2n/2＋（n…1））
据此，如直接下属是6人，那么哈佛经理需要协调的关系就是222种。这似乎有些夸张，但不能否认的是领导与下属间是个很复杂的关系。哈佛经理不可能面面俱到。法约尔在他的《一般管理原理》中提出了“控制幅度”的概念，认为从上到下形成的是个金字塔状的结构。虽然他说的是上下级之间的越级问题，越级不利。却恰恰也说明了领导行为与目标是间接的。
从后面的章节中我们会看到，拿破仑成也在其手下人，败也在其手下人，当然这里讲的只是其行为与结果的直接、间接关系。我们不能否定一个动则冲进车间检装马达的经理，但也绝不能肯定他。因为他是经理、是哈佛经理，而不是技师，更不是机修工！
摩托罗拉公司非凡的总裁乔治·菲希尔，1994年辞职去了柯达公司，引起了极大的震动，大家都为摩托罗拉担心。然而，事实上人们所担心的波动在摩托罗拉并没有发生，它仍是那样的出色。哈佛大学商学院教授肖纳·佐伯夫解释说：“这家公司是职权分散的公司，由几个相对独立自主的单位组成，公司并不要大家等候乔治总裁，大家都尽量做他认为是正确的工作。”“每个职工每年必须至少在摩托罗拉自己的大学里花上40小时，以提高他们分析、解决问题的能力”。70年代被日本同行挤得气喘吁吁的摩托罗拉，现在已使日本人都自叹不如了。
二、“动员支持”——普遍适用的原则
既然领导的行为与目标是间接的联系，目标是由手下人的行为直接达到的。那么，哈佛经理首先要得到下属的支持，使下属以行动为其工作，否则目标无法实现。动员是领导人赢得下属的普遍过程，无论什么样的领导人，他们都在谋求支持，以动员谋求支持。动员成功之后，便可使下属以其自觉行为完成领导的既定目标。否则，只能以强制的手段迫使其完成。这既包括下属群体的动员支持，也包括对个体的动员支持。“动员支持”是一切领域，任何时代的领导活动的普遍原则。它是罗伯特·塔克在《政治领导论》中首先提出的概念。
□ 丹尼斯：“使人接受远景目标”
美国人华伦·丹尼斯，世界领导学界公认的“领导科学大师”，曾以其引人注目的成就先后担任过四位总统的政府顾问。
在麻省理工学院的斯隆管理学院供职时，丹尼斯就对后来大家熟知的X理论、Y理论进行了深入研究。1960年，他把Y理论的领导哲学应用到一所管理不善的大学中，虽然这一偿试不很成功，但其领导科学实践与理论的结合上得到了重大收获。
在《潜意识的阴谋：为什么哈佛经理不能领导》一书中，他提出成功的哈佛经理应具有正面的激励能力：“在一个对学校的教师的研究中发现：只要教师对学生持有高度期望，便能使学生的智商平均提高25分。”
丹尼斯特别指出：“领导应具有创造令人殷殷企盼的远景，将之转化为行动，并贯彻达成的能力。”
在1985年对90位美国杰出领导人的研究之后，丹尼斯提出了哈佛经理的四种重要能力：注意力的管理、信息的管理（即沟通）、信任的管理和自我管理。
注意力管理，就是提出一个被别人接受的远景目标，“哈佛经理组建组织从现在跨到未来的大桥。”
信息管理，就是哈佛经理将远景清晰地传达给组织成员，并使之转化为行动与成果的能力过程。这就是为什么虽然卡特比里根更了解情况，更有知识，更能深思熟虑，但一般人却认为里根要比卡特成功的缘故。
另外两项能力也是很重要的，信任是巩固哈佛经理与部下关系的情感粘合剂；自我管理是坚忍、向上的动力。
特别是前两项能力，一是哈佛经理决策的“远景目标”要被他人“接受”，二是还要使之“
转化为行为和成果”——即“动员支持”。因此所谓“动员支持”，就是思想上接受，行为上也接受。
□ “动员”形式显神通
一次，著名管理学家汤姆·彼得斯到一家销售额为6亿的公司，有幸聆听了其总裁对员工的讲话。副总裁们正襟危坐在头排整齐的座位上。那位总裁居高临下地：“你们去年干得不错，我要特别感谢，”扫了一眼他的副总裁们：“感谢诸位在自己事业部的工作中所取得的成绩，而且也要感谢公司所有其他成员，”他一挥手臂：“你们也立下了汗马功劳，虽然今天许多人不在座。”听罢，汤姆很不以为然，他认为：一般说来，妨碍你获得成功的死敌只有一个，那就是“蔑视别人”。被轻视会使人自惭形秽，对人的自信也是致命的一击。在实业界
里最普遍的不正现象就是对人的尊重的轻忽、漠视。虚伪和装腔作势是表示轻蔑的方式之一。高级经理专用停车场对于没有这种特权的其他人也是一种轻蔑。
《今日美国》刊登过一篇报道：单片存贮器公司是竞争激烈的半导体行业中较为出色的一家公司。但几年前，该公司差一点破产。当时许多人都认为它已经毫无希望，连董事会也不愿自找麻烦再去招进一位能起死回生的能人高手，他们只是让负责财务的副总裁出面支撑一阵。反正事情也不可能更糟糕了，而且他是搞财务的，也许能在公司倒闭时使清偿工作进行得顺利一点。没想到的是，现在这个公司已是这个困难行业中发展最快的公司。是什么人的功劳，当初那个出面支撑的财务副总裁，现在的总裁，布鲁克林学院培养出的会计师，欧文·弗德曼谈到他如何扭转乾坤时说：“重振人们的精神拯救了公司。”
英国最大的零售商，马克斯·斯潘塞公司的董事长马库斯·西夫。1982年在瑞士洛桑召开的一次会议上说：“他们要求我今天讲一讲‘劳资关系’。我讲不了这个题目，我只知道‘人际关系’，我从未遇到过什么‘劳资关系’。”
三、普遍原则与特殊手段——动员手段种种
《政治领导论》的作者罗伯特·塔克专一章论述“动员支持”是一切形式的领导的环节、普遍原则。即便是独裁、恐怖主义的领导也是适用的。
他说：“动员支持”的“需要与实践并非专�