欧文又说，这个活动的根基，来自4个偈语般的原则：
来者即适者。
该发生的事必然发生。
开始的时机就是最好的时机。
该结束时就结束。
现场还有一张大海报，上面是一对朴拙的手绘脚印，标题是“两脚法则”，它代表了本活动自由参与的精神。如果有人觉得无聊，没学到什么或对该议题无可贡献，绝对可以提起两只脚离开。
刚开始现场好一阵子混乱，似乎无止无休。之后，一位员工率先走向前去。一个小时之后，“一群充了电的员工已经在墙上贴了几十项议题：配销、准时交货、客户服务、多余库存等”。结果，大出原本持怀疑论调者的意外，该会议极为成功，共计有66个小组成立，每组参与人数5～150人不等；同时，它的后续发展更导致了实际行动，并且使全体员工态度转为积极。
该活动的基本原则是：让他们自己做比替他们做好，不论主题为何。下一回贵公司的全体策略大会，你有胆量试试吗？（你们该有全体策略大会吧？）
共享的心灵模式
要经营一个虚拟公司，的确是难事。
它的难处在于你必须谈许多关于你的计划，比方“这计划的重要（与不重要）之处是哪些”。然后你还得不停地说，不停地讲。
说到电子通讯，电脑业大师派翠西亚·希伯尔德（Patricia Seybold）曾说：“如果你能在合力完成的工作上创造出一种，就能跨越电子通讯的障碍。”
“。”我喜欢这句话。它的意思就是：沟通，沟通，沟通。
渴求转变
改变是一种痛苦。我写这本书的时候，“有关单位”正在修建我家与办公室之间的马路，这表示我必须绕过已经走了10年的老路，改道而行，这真让我生气。
和引进管理小组或是新的绩效评估模式相比，改道是芝麻小事，可是这也显示出，即使是最小的浪花也可掀起千层浪。
启示：我们的生活需要规律。当今企业大潮中的狂风暴雨永不停息，明智的经理人会花许多时间帮助员工在其中找到新规律。
可是本人的拙见还没讲完。大多数的人听到这里就停下脚步：（1）改变是种痛苦；（2）要帮助他人应付各种改变。可是这才是一半的路程而已。成篇累牍的心理学研究言之确凿：人类需要安定，也需要刺激。“改变是痛苦”这则信条的奉行者却忽略了下半句话。
你今年暑假又到同一个地方去度假吗？你上个星期五和上上个星期五都在同一家餐厅吃晚餐吗？你今天若有空，会重看一本你觉得不错上周才看完的书，还是找本新书？懂我的意思了吧？无论大事（新计划、新嗜好、新课程）小事（像我刚举的几个例子），我们寻求刺激，也珍惜安定。
启示：别对改变呵护过甚，别以为员工或你无法应付改变。要明白，改变和呼吸一样平常，而且我们需要的量很大。
口碑
几个月前的某一周，好莱坞大亨们愕然发现，当周盈利最高的电影是一家独立制片公司只花了200万美元预算的英国影片《你是我今生的新娘》。当然，这部影片很快就被预算4 000万美元的好莱坞最新动作大片挤下宝座，可是前者的票房收入与所获利率却都高得惊人：5 000万美元。相较之下，那部动作巨片的回收额必须要8 000万美元才算本利打平。在好莱坞这个声名狼藉的大染缸里，是什么把这部浪漫喜剧推上顶峰的呢？答案是自古以来威力最大的广告媒体：。
一位顾客对你的产品或服务很满意，于是告诉亲戚朋友，甚至告诉陌生人，这种价值如金。我一位同事喜欢讲他经历的一个小故事，他认为是的最佳范例。几年前，他在机场候机，正专心做自己的事，邻座的一位女士把她的书《大法师》塞在他手里。“我刚看完这本书，现在心还在怦怦跳呢。这书你一定要看。”他当即明白，布拉提一定写了本很棒的书。
你该如何建立呢？当然是由卓越开始，一路卓越到底。可是，如果你的产品或服务已经具备了卓越品质，有没有办法加强？有。如果你真的对产品有信心，就要勇于投资，把它当做赠品。没错，无论是沙拉酱、电脑软件或汽车，都可以让大众免费试吃、试用、试开。原因之一，是大家试过后才知道它的好；原因之二，你对产品的热情会传散开来。记住，热情是有传染性的：一个人传给另一个，一张嘴传给另一张。
自己的选择
书店里有两位店员，乔与简。一位顾客走到乔的收银机旁等着结账。他说：“嗨，我看到你们书架上有本《战争简史》。我正在看那本书，很棒呢。”乔用呆滞的目光看着他，双手忙着结账，嘴里支吾两声就是他全部的反应。
简也在柜台。同样的顾客，同样的场景。简的回答是：“太好了。你喜欢那本书的什么呢？”那顾客描述了将近一分钟，付钱后离去。
简付出的注意力点燃了顾客的热情，而她得到的宝贵知识至少也同样重要。如果另一位顾客（比如年纪较大，可能经历过战争的男士）想找一本非小说看，简就可以说：“刚才有个客人说他喜欢这本……”
乔呢？我想他对第二个顾客的反应会和对第一位一样，支吾两声。
这个小故事是针对零售业者说的（请雇用简，辞掉乔。我们鼓励店员和客人聊天，但不是探人隐私的饶舌，也不是机器人般的呆板），也是针对简和乔说的：无论公司的规定是什么，你自己有莫大的权力去选择成长，或是萎缩。
顺便告诉你，我最近在街角的书店里碰到了乔（我其实不知道那家伙的名字）。那家店我不打算再去了。
“正常”的一天
提问：我的公司绝不搞什么利润分成制度。为什么要和员工分享利润？他们正常工作一天就拿一天的薪水，这样够公平了，为什么还不满足？
回答：员工不可能，也不应该对“正常”一天的薪水满足，因为所谓“正常”一天的工作是不存在的。每一天都是个挑战：我们常常要应付机器故障、请病假或因家庭争执而心不在焉的同事，或是突发的交货期限。没有人回到家里，会认为他今天做的是“正常”一天的工作。反之，由于以自我为中心是人类的通性，我们会认为今天遇到的混乱都像是凭空落在肩上“不正常”的重荷。如果没有不断的正面回馈、持续的训练机会，以及各种团体及个人的激励，我们会自限于平庸的成果内，而不是自诩以“超越工作职责之外”为常务。而在全球竞争市场越来越拥挤的今天，一项产品或服务要脱颖而出，这是必要的条件。
员工忠诚度
你认为哪种公司的较高？实体公司，还是虚拟公司？我的一位影业朋友说，比都不用比，优胜者一定是虚拟公司。
我的朋友说，如果一个独立承包商（例如摄影师、灯光师或化妆师）接了凌晨5∶30的通告却没到，你可以肯定地说：“她别想再在这儿混下去。”口碑和不变的品质，是虚拟公司式的专业工作室业务蒸蒸日上的踏脚石。
你还可以肯定地说，他们比实体公司里一般拿薪水的员工可靠得多。
忠诚源自何方？
想想看，谁的责任感较重？
1994年在悉尼的一次讨论会上，与会者菲尔·丹尼尔（Phil Daniels）说：“奖励精彩的失败，惩处平庸的成功。”
控制的自大狂
0“你这个幼稚的自大狂，控制是种幻觉！没有人控制得了任何东西。”
——电影《雷霆壮志》中妮可·基德曼对汤姆·克鲁斯说的话
企业伦理
回顾活力充沛的20世纪，当时被炒成热门话题。理当如此。不幸的是，随着伦理观念的觉醒，人们又制造出一大堆空泛的“要行善，要心善”的文章与演讲。伦理问题不是那么简单。由于接受了一所大学商学院的演讲邀约，我不得不深思这主题，代价是许多无眠的夜晚。下面是我辗转反侧之余的意外收获：
基本上，伦理道德不是报纸的大标题，远不如药被下了毒或内线交易等大新闻。但是它们随时陪伴我们左右，只要涉及与他人的来往，就纷纷出现。我们处理这些“小事”的态度，能够决定我们对药被下毒这类危机的反应。等大难临头时再来探求我们的道德标准，就太迟太迟了。
无论是否攸关企业，高伦理标准就是正派待人。对我来说，这表示尊重他人的意见、隐私、背景、自尊，以及成长的自然需求。
务必尊重多样性。清楚你自己的罗盘针指向固然重要，可是不要忘记，其他人也有他们的道德指南，而且虽然差异甚大，却同样可敬。
人都是自私自我的，除非圣贤。我们从一开始就被设计“错误”。因此，一切道德架构都得把人类天生的不完美考虑在内。
公司组织的存在，是为了服务众人，包括公司内外。
就本质而言，组织总是会骑到个人头上。组织为大部分成员制造无力感与屈辱感的技巧更甚于制造产品。
虽然男女生而平等，但肯定有些人掌握的权力较他人为多。因此，工作场所的中心伦理议题应该是保护与支持无权势的弱者，尤其是第一线员工与顾客。
虽然我们能指出德高（而且利重）的公司确实存在，但大多数人服务的机构都不是那么有原则。办公室里的勾心斗角就是一块无休止的伦理泥沼。如果你摆出的是“纯粹”道德家的姿态，很快就会被请出门。但如果你的姿态放在高度道德与“我比你稍微高尚”的中间线上，站得就会比较稳。
虽然我对“行动派”的哲学颂扬有加，道德行为却需要我们凡事轻触细碰。大多数的行动所产生的意外结果与第一效果，远比原本预期的第一效果多。
为了追求高度的道德标准，许多商学院应该撤除。多数MBA项目之所以蓬勃，是因为伟大体系与技巧胜过伟大的人格。
人权宣言的精神可能在我们的工作场所展现出来吗？道德与利润是否能够常常相合不悖？我们都希望答案是肯定的，虽然美国工业绝非奠基于对个人的尊重。
每个人终究是孤独的。我们终究必须独自思索出我们是谁，不是谁，然后或多或少照着这些结论行事。
在我