诖酥罢庵忠滴褚幌蛭Ω游袄薄�
自此，摩根士丹利开始以强硬的态度蚕食中小企业IPO业务，到上世纪80年代，投行领域的市场细分被彻底打乱，摩根士丹利、高盛、雷曼兄弟等美国本土投行开始了愈演愈烈的厮杀。
有竞争，是好的；过度竞争，是坏的。
如果说80年代投行之间的业务竞争还能限制在理性范围之内的话，那90年代的竞争无疑进入了白热化阶段，正是这种竞争毁掉了投行帝国。
1995年8月9日网景公司上市，这个没有一分盈利的公司开盘即飙升至71美元，地球引力在这一刻消失了。自此，几乎所有投行都组建了科技行业部门，摩根团队也开始铺天盖地地自我标榜，骤然兴起的美国高科技行业给投行带来了无尽的业务源泉，实际上，这是一批良莠不齐的上市公司。
为了抢夺市场，包括摩根士丹利在内的投行开始以巨额奖金激励员工获取市场份额，这种方式对投资银行贵族式企业文化的打击几乎是致命的。自此，即使在同一家投行内部，团队之间也是山头林立，为争夺业务自家也可以白刃战。
摩根对市场的承诺是“以一流方式做一流生意”，至此，堕落为“只要能成交，赚一票算一票”。
在高科技神话中，投资银行不遗余力“创新”了金融产品定价方法，传统折现核算不可能为网络公司定价，由此一系列的离奇指标开始进入投行模型，而今天来看，无论如何衍生，“点击率”这些指标实在是不能作为盈利基础。
1999年美国国会通过《金融现代化服务法案》，正式抛弃了分业经营模式，商业银行开始涉足投行领域。投行无一例外开始大规模涉足垃圾债券，很遗憾，次级贷款就是其中的重要内容。
2001年9月11日，摩根士丹利在世贸中心的总部被恐怖主义份子炸掉，为新世纪的摩根帝国投下不详的预兆。
911之后，美国地产市场开始逐步回暖，CDS债券大行其是，2006年12月，摩根士丹利以7亿美元的价格并购了Saxon——一家专营次级抵押贷款的公司。
然而，无论摩根士丹利还是高盛都是江湖屹立百年的门派，不能单靠忽悠，次贷危机之初摩根士丹利就已经有所察觉。2007年开始，摩根士丹利就开始在市场中不断做空次级抵押债券。
猜到故事的开头，未必能猜到故事的结尾。
这个超凡的预见没能挽救摩根士丹利，反而给它背上了一个大包袱。因为按金融工程理论，市场下滑时优质债券表现要优于劣质债券，这似乎是一个常理。由此，为对冲做空CDO债券风险，摩根士丹利在2007年初购入了大量超优先CDO，因为超优先CDO债券评级优于CDO（实际上在危急中这种债券的市场表现更差）。
市场是无情的，虽然摩根士丹利在做空CDO上获得了大量收益，然而这并未能弥补超优先CDO债券带来的损失。截至2007年8月，摩根士丹利税前亏损为37亿美元。即使如此，这些对摩根士丹利来说也不是不可弥补的，毕竟这家百年老店是世界上最强大的投资银行，时至今日仍旧保留了资本实力和充足的流动性。
9月15日，雷曼兄弟申请破产保护，市场普遍认为摩根士丹利和高盛也将继雷曼兄弟后尘。此时，相信摩根士丹利的高层对自己变身并没有充分准备。当天，摩根士丹利高层仍旧声明没有任何想法染指商业银行业务，有足够的财力支撑自己成为华尔街最后的投行。
在金融市场中，有一个法则：如果市场认为一件事是真的，那这件事就是真的。
因为，市场是神。
2008年9月17日，摩根士丹利股价下挫37％；9月18日，盘中最高下挫46％；幸运的是，此时市场已经有保尔森计划的传闻，当日摩根士丹利股价以小阳报收于22。55美元。
即使如此，比股价下跌更可怕的事情仍然发生了。摩根士丹利的优质机构经纪业务已经流失30％，据说这些客户普遍认为有着稳定资金来源的商业银行更加可靠。
9月20日，摩根士丹利向美联储申请转型为商业银行控股公司，次日获批。同日，获得同样批件的还有摩根士丹利的难友，在全美投行排名第二的高盛。
一年之前，华尔街还认为金融监管是业务创新的绊脚石，此时为了挽救自己，接受美联储监管却成为救命稻草。
华尔街，回到了80年前。
摩根士丹利和高盛的转型意味着美国独立投资银行模式的终结，主流金融机构恢复到1929年经济危机前的状态。恰恰是在1929年那场史无前例的大危急中，混业经营同样被认为是金融危机的根源。
今天，又是一场大危机，终结了独立投资银行模式，究竟哪种模式更适合抵抗危机或是促进经济发展，也许本就很难说清。
终束了吗？
也许，只有危机才能让市场选出最优秀的金融体制。
天下风云出我辈，一入江湖岁月催；
皇图霸业谈笑间，不胜人生一场醉。
提剑跨骑挥鬼雨，白骨如山鸟惊飞；
尘事如潮人如水，只叹江湖几人回。
重整山河待后生：百年通用
长期并购使得GM产量超强，但最美丽的女孩也会年老色衰，没有内涵，不可能靠容貌名垂千古。GM的产能就是这位迟暮的美人，空倚门栏，却再也不会被消费者选在身侧。
通用汽车（General Motors）创立于1908年，1931年开始直至2008年，GM不但始终是世界上最大的汽车制造商，还定义了战后跨国巨头的运作方式。
上世纪30年代，GM创立了雪佛兰、奥克斯豪尔、欧宝等品牌，创新了独立前轮悬挂等汽车技术；
上世纪70年代，GM率先使用了无铅汽油，两年后推出了安全气囊；
上世纪80年代，GM实施自我重建，创立了一体化全球团队；
上世纪90年代，GM创造了生物燃料和混合燃料……
GM曾经是美国人的骄傲，代表着工业文明，20世纪50年代，通用总裁查理·威尔森曾经在国会山骄傲的说“凡是对通用有利的，都对美国有利”。
60年，一个甲子，GM轮回于生死之间。2009年6月1日，GM正式申请破产保护。新世纪的第一个十年，GM没有走完……
提到GM破产原因，人们总是指责美国汽车工人工会过于强势，提及丰田等日系汽车的挑战。然而，GM与丰田之争已非一日，GM管理层更不可能糊涂到看不清人力成本高昂，缘何百年GM始终未能弥补自身弱势？GM疲态在金融危机前就已经出现，不过这场突如其来的危机彻底击溃了这位百岁老人。
其成其败，都与金融相关。
残酷的商战中，GM最为有效的策略就是并购：在欧洲并购欧宝，在澳大利亚并购霍顿，在亚洲并购大宇，大规模并购中，GM迅速获得了海外市场，这种跨国并购一度成为世界产业模式典范。
然而，这不是真相。
大规模并购背后，是类似于华尔街投行一样的激励机制和企业文化。GM从1918年起就开始推行“经理人持股计划”，将管理层薪酬与企业当期业绩直接挂钩。对每一任GM高管来说，都要受到巨大的当期业绩压力，并购无疑是最有效的扩张方式。于是，GM没有像选择德国大众一样持之以恒改良工艺，也没有像迈巴赫一样的顶级手工工艺，更不像日系车考虑燃油费用；面对全美汽车工人工会，管理者也得过且过，强硬的态度会引发罢工，立刻影响当期业绩；更不敢跟经销商叫板，经销商转投他人，对当期业绩来说是硬伤。
GM管理层却有着充足的动力推进海外并购，每次并购都将是一次海外扩张，能迅速带来市场份额，能迅速提高当期业绩。
日复一日的并购铸就了GM庞大的身躯，也日益消磨了巨人的创新斗志。对GM来说，创新，只意味着创新广告概念，这样可以提高市场份额，比如，不切实际的生物燃料技术。上世纪80年代GM还曾经投资小型车Saturn，90年代也曾投资EVI电力车。然而，90年代后期GM创新投资大幅下降，最后竟然连技术也要靠并购。
2000年后小型车在市场上站住了脚跟，世界石油价格波动，GM惊讶的发现市场已经是小型车的天下了。然而，自主创新却非一日之功，GM的并购主体是销售渠道和海外品牌，面对挑战，这位老人显得手足无措。GM竟然将巨额费用用于游说政府维持低油价，甚至放弃了电动车EV1项目，使得丰田Prius混合动力车在美国本土长驱直入。
长期并购使得GM产量超强，但最美丽的女孩也会年老色衰，没有内涵，不可能靠容貌名垂千古。GM的产能就是这位迟暮的美人，空倚门栏，却再也不会被消费者选在身侧。
更为可怕的是，GM突然发现自己甚至调整产能都不可能，GM高管无力对经销商采取强硬态度进而紧缩生产，也不能压低劳动力成本。到2005年GM的在职职工小时工资均数为80美元，而丰田美国本土的这一数字仅为50美元。GM那出的策略，只能是消费者激励（过度）、简化产品（降价），甚至是降低研发费用。
饮鸩止渴。
一切的根由，都是GM自身对高管的激励机制，如同贪婪的投行家，他们太看重高薪了。
即使如此，GM并非没有机会
2005年美国富豪柯克·科克里安（Kirk Kerkorian）收购了通用汽车9。9％的股票，成为通用汽车最大股东，其助手罗姆·约克进入了GM董事会。
约克和GM总裁瓦格纳的经营思路截然不同，约克希望GM能对市场份额和收入预期持更现实的看法，削减多余产品和品牌、出售或关闭并不赚钱的业务，并以全新的视角看待通用汽车。同时，约克希望董事会尽快实行自己的经营方略，用他自己的话说就是“时间就是一切”。
科克里安和瓦格纳由此形成了尖锐对立，2006年6月科克里安对瓦格纳发表了一封措辞强硬的公开信，要求GM和雷诺日产联盟，希望赶走瓦格纳。
美国企业中，并非成为大股东就可以控制董事会，那是教科书上的传说。控制一个企�