在一个众所周知的案例中，一家比萨递送公司严格监控司机送货是否准时，这却鼓励了鲁莽的驾驶行为。一家保险代理公司根据打电话的数量来对销售代理员进行绩效考核，结果导致了销售额的减少……电话费却多了很多！在另一个情景中，一家制造工厂根据维修工的扳手时间（实际用于维修的时间）来进行考核，不幸地，这种考核方式鼓励了维修工盲目忙碌，他们在动手维修之前不再细心地分析问题了。还有一家公司，把登记事故数目作为首要的安全考核标准，结果发现事故没有减少，但隐瞒事故的情况却越来越多！
这些例子说明，不当的考核不仅对绩效表现起着负面的作用，它们还严重地损害人们的动力。
工作中多数考核方法都是主观的、误导人的；相反，人们在思考、设计运动和游戏中的考核时，却是客观的、明确的。多数运动和游戏中的考核过程都清楚地提供分数……没有成见或偏心……而所有人都知道赢得比赛的标准。在任何一个时刻，选手个人和他们的团队都非常明确地知道自己处在什么位置，哪些地方需要改进。没有不确定性，没有焦虑。即便是在需要主观评价的时候（比如跳水、花样滑冰等体育项目），也通过多人裁判和极其严格的评分标准，使主观性降到了最低。
尽管在工作中开发出这样一个考核制度的想法，看起来就像是一个白日梦，我还是相信，任何组织只要有志于努力开发更有成效、反馈更及时的考核办法，很快就会使得员工在绩效和动力两个方面获得大幅改进。
完美激励型考核
走向完美激励型考核的第一步，是建立一种对它更为有利的环境。这可以通过采取公开、可见的步骤，抵消当前关于考核的消极、负激励性的成见。
例如，多数员工认为考核本来就有一个消极的目的……对他们进行〃检查〃，或在他们身上〃找茬儿〃。因此，他们常常对考核有所抵触，想办法绕开它，甚至想办法破坏它。
反过来看，如果员工相信考核是为了帮助他们改进绩效表现，他们对考核的态度就会是积极的、合作的。
←虹←桥←书←吧←。
第23节：完美激励型评价（3）
任何公司对绩效考核措施的终极检验，是组织最终取得一个怎样的成绩。这个时候，员工会密切注意接下来将会发生什么。他们想知道，负面的数字会不会引发通常的惩罚性回应（比如批评、责备、寻找替罪羊或者迅雷不及掩耳的解雇）。
反过来，如果他们看到不理想的绩效引发的是建设性的回应（比如解决问题、帮助员工找到问题的所在，或者如何改变将来的局面），他们就会知道有不同的事情正在发生！
将考核从一个用以评判、强迫和惩罚的制度，变成一个积极的、起促进作用和有激发动力作用的制度，对任何组织来说都是一个挑战。本节提出了让完美激励型考核在你的组织中实现的四种途径。
制定客观的绩效考核标准
最坏的考核形式就是主观性评判。没有人喜欢他的绩效表现以别人的主观判断为依据。
相反，客观的考核（比如在运动和游戏中所用的考核）通常是受到欢迎的。所以我们必须坚持不懈地追求工作场所中的客观性。
有意思的是，组织长久以来都依赖于主观性考核，主要原因在于它们不情愿接受因客观性考核所带来的更多的责任。但是，客观地考核绩效的表现却是一直存在的，比如，企业使用〃操作定义〃。2大部分绩效表现其实都是可以量化的，而量化产生的客观性对所有人都是具有高度的激励性的，绝不会像多数传统方法那样使员工产生焦虑或感到威胁。
例如，如果你想考核质量，那就尝试给它一个操作定义，比如〃质量等于某批产品中的缺陷千分比〃。一下子，它就变得可以测量了！这样一来，员工知道该做什么，目标可以树立起来，绩效表现可以客观地管理，而卓越的绩效也可以得到恰当的奖励。
同样的情形也适用于安全、成本有效性或其他绩效表现抽象但需要考核的方面。事实上，在明确地定义之前，任何考核标准都是模糊不清的。只要绩效表现有了可操作的定义，客观的考核不仅是可能的，而且很容易！
◇欢◇迎◇访◇问◇虹◇桥◇书◇吧◇BOOK。
第24节：完美激励型评价（4）
运用绩效记分牌
人类的绩效表现有两个方面：结果（即人们生产的或完成的产品）和行为（即人们获取结果的过程）。事实上，如果结果和行为都得到了客观的考核，绩效表现的每一个方面就都能以高度的精确性来进行考核。
销售量、平均订单额、收益、生产数量、退货量、单位成本、库存水平、事故量和其他类似的成绩，都可以容易地量化，并给出一个数值。但这只是绩效考核的一部分。没有对行为的考核，就不能显示出员工成功或失败的过程。可惜，很少有组织在考核行为方面做得很好。
〃绩效记分牌〃（在第7章中提到过）是在绩效考核方面最有前景的一个办法。绩效记分牌实质上就是一个核对清单，它用来检验对实现某种特定成绩（比如生产力、质量、客服或安全水平）有帮助的行为。用上绩效记分牌，精确的、激励性的行为考核就有了可能。
运用绩效记分牌的基本程序如下：首先，必须定出一个明确的成绩目标，然后从中引申出授权行为。这些行为必须仔细、精确地确定下来，使之观察起来更为容易。（如果一种行为比另外一种行为更为重要，那么就给它一个更大的权重。）每次检查，都把结果在记分牌上作出标记。每一个考核阶段结束之后，根据检查的结果和分配给每一个项目中的分数权重，计算出一个综合的分数。事实上任何行为表现都可以通过这种方式得到客观的评价。
一家大型制造公司进行了一项针对绩效考核的研究，多年研究的结果表明：面向成绩表现的安全考核（比如〃事故的数量〃），对于考核员工的工作安全并没有多大的帮助。为此，这家公司决定运用〃安全记分牌〃来考核它的几个工厂里的安全性。如果发现员工进行符合安全标准的操作，就给员工加分。结果，员工符合安全标准的操作越来越多，企业的安全事故也随之下降了。
在该计划的头三个月里，一座工厂内的事故下降了60％，其他工厂内的安全性也得到了大幅的改进。还有一个额外的好处是，劳工与管理层的关系也改善了，因为员工不再对安全生产而感到烦恼。管理人员学到的最重要一课是，只张贴出分数，而不加以任何与绩效考核相联系的批评和劝说，这样做会更有力量。从这个低调的做法开始，积极的考核就成了这家公司具有强大激励性的力量，而绩效记分牌的运用，正在向工厂运营的其他领域扩展……包括产量和质量。
虹桥书吧BOOK。
第25节：完美激励型评价（5）
值得注意的是，只把积极的行为运到绩效记分牌上去。这种正面的关注会带来两大好处：强化积极行为，并让考核成为员工更愉快的体验。信不信由你，事实上，员工最终会期待考核！
让员工参与考核标准的制定
任何一个组织如果希望员工热切地欢迎考核，就应当让他们从一开始就参与到绩效标准的确定过程中。比如，一家大型连锁酒店过去对预定员的绩效一直使用两种主要的考核标准：〃接电话次数〃和〃预定单数〃。这些考核标准在报告中可能会看起来不错，但它们在预定员那里却不受欢迎，他们发现这些标准没有考虑到来电的复杂性，甚至不鼓励良好的客户服务质量。
当最后要求这些预定员一起想办法时，他们提出改为使用〃转化率〃（预定单数在所有来电中所占的比率）。他们提出的理由是，这对他们表现的质量来说，是一个好得多的标准。像棒球中的击球率一样，转化率也可以被预定员拿来跟踪他们自己的绩效表现。此外还有一个好处是，它鼓励预定员销售订单，而不仅仅是接听电话。
有了预定员的参与，这家公司得以克服了这样的问题：〃传统绩效考核标准的主要缺陷是把接受考核的人排除在外。〃3这家公司还发现，员工的参与是组织实现完美激励的最佳道路之一。
鼓励自我考核
第7章揭示了激励性考核的秘密：自我考核。当员工有条件自我考核的时候，对工作的理解、主人翁意识和个人投入都比外部的考核强得多。
对自己的绩效表现进行考核和跟踪，可以让所有的工人得以同时实现绩效和动力的最大化。随着各公司向自我管理的工作团队迈进，这种能力会变得越来越重要。
但是，自我考核的能力需要花时间去培养，因为它对于大部分人来说都是陌生的。在我们的一生中，我们都依靠他人来考核自己：父母、老师、老板。这种外部依赖成了多数人对考核态度消极的原因。
与外部考核相反，自我考核是考核的最高形式，也是最有激励性的形式。它包含了许多第5章里所谈到的激励因素，同时还向员工传达了信任与尊重。
▲虹▲桥▲书▲吧▲BOOK。
第26节：完美激励型评价（6）
我最常听到的对自我考核的反对是，员工可能会作弊。我的经验是，只有在对成功的奖励过于优厚或对失败的惩罚过重的时候，员工才会作弊。（这是反对外部奖励过度最为有力的证据。外部奖励过度将是下一章要讨论的话题。）当考核首先是用于学习和自我改进的时候，就不会有人作弊。像�
小提示：按 回车 [Enter] 键 返回书目，按 ← 键 返回上一页， 按 → 键 进入下一页。
赞一下
添加书签加入书架