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如何让大家对考核更加感兴趣
当你第一次阅读本章的时候，你可能还对员工会为考核而激动的提法感到怀疑。现在，我相信你会认为这种可能性是确实存在的。客观性考核、绩效记分牌、员工参与选择考核标准以及自我考核，都将给任何敢于尝试的组织带来革命性的改变！
如果你想让你的员工对考核更加兴奋，下面是一些值得尝试的设想：
● 用适当的典礼和庆祝，为新的考核行动召开动员大会。
● 让高级管理人员参观公司里实行了创新考核行动的区域，并提供鼓励和支持。
● 一有机会就与员工谈论考核。就他们所用的考核标准向他们咨询意见。对他们的工作和考核办法表示出个人的兴趣。
● 就考核办法对员工进行培训。发动一些以工作考核为中心的培训项目。
● 认可员工对考核工作的贡献。
从考核到反馈
评价的第二个组成部分是反馈。反馈就是交流绩效考核数据的方式方法。尽管所有的考核数据都提供一些内在的反馈，但很少有人根据考核数据调整他们的表现。
有很多人参加了有反馈形式的活动，比如减肥班，这不是因为他们需要有专业人士来告诉他们自己有多重。这种类型的活动，其价值首先在于它们能提供外部反馈：帮助人们理解测量数据、制定行动计划、接受鼓励并坚持下去……直到产生可观的效果。
在大部分公司里，反馈的目的在于提供关于员工过去表现的信息。组织用这些信息衡量员工的表现。有效反馈的关键在于它能够提供信息帮助员工改进绩效。不幸的是，反馈所带来的常常是伤害而不是帮助。
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第27节：完美激励型评价（7）
反馈的质量取决于考核的质量。如果考核办法有什么瑕疵，这些瑕疵往往会在反馈过程中……也就是在错误的信息被交流的时候……被放大。一个不准确的温度计会误导大家对天气的讨论，同样，有缺点的绩效考核也会让员工收到关于他们绩效的错误反馈。但是，如果你的考核制度是良好的（也就是说，考核标准是客观的，以有效的成绩和行为作依据），那就有十足的理由相信反馈会是公正、准确的。
不幸的是，即便一个组织所用的考核数据大体上是客观、准确的，也还会存在一些其他关于反馈的潜在问题。
反馈鸿沟
可悲的是，在人们想要的反馈和实际得到的反馈之间，往往存在着一条鸿沟。组织里的员工到处都在反映，他们收到的反馈太少，而主管则反复地说，他们正在给出大量的反馈。4一项研究发现，相比新加坡、台湾、香港和日本的工人，美国工人收到的反馈连一半都不到。5
下面这个小故事充分说明：在组织工作中是多么缺乏反馈。一个人走进一家当地的药店，向药剂师借用电话。于是，药剂师无意中听到了下面的对话：〃喂，联合食品公司吗？大约六个月以前，我看到你们有一个销售职位空缺。现在还可以申请吗？〃过了一会儿，那个人又说：〃噢，五个月前就已经招到人了呀。他做得怎么样啊？〃又过了一会儿，那个人说：〃谢谢你，再见。〃
打完这个电话，药剂师对他没能获得他所询问的职位表示同情。那人回答说：〃没关系，我就是得到这份工作的那个人。我打电话只不过是想知道我现在做得怎么样！〃6
尽管很少有人会为了获得反馈而走这样的极端，但大部分员工都渴望获得组织对于自己绩效表现的信息。很少有员工一年之中能得到一次全面的反馈，即便得到了，反馈的质量也是值得怀疑的。
工作中的反馈不仅往往次数不够，而且它通常都是以否定性的内容为主。给予员工否定性反馈的次数，比给予肯定性反馈的次数平均多5倍。有的时候，组织确实给出了建设性的反馈，但此时让员工用它来改进自己的绩效却又太晚了。很明显，多数美国公司里的反馈鸿沟需要填补。
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第28节：完美激励型评价（8）
完美激励型反馈
和考核一样，运动和游戏中的反馈是具有高度的激励性的。选手不断地获得大量鼓舞性的反馈，比如教练指导、呐喊助威、赞扬、掌声和认可，这些全都是运动和游戏中不可或缺的组成部分。这与员工在大部分工作环境中所收到的反馈构成了天壤之别。
一位员工告诉我，他的公司唯一给出激励性反馈是在年度献血活动里。在那次运动中，进度是每天都在谈论的：在标牌上和曲线图上显示，在公告牌上张贴，还在职工大会上讨论。事实上，员工为献血而兴奋着，献血目标总是超额完成……每年都是如此！我常常在想，为什么没有更多的组织从这类例子中得到启示呢。
一家公司悬挂一张每天更新运营成绩的记分牌，结果获得了超过预期的成绩。生产经理告诉我：〃我们要做的所有事情，就是每天公布分数；其他的都让员工来做。工作看起来更像是游戏了！〃
应当明确，反馈对改进人们绩效、增强动力是非常重要的。让我们看看组织反馈走向完美激励的几种途径。
改进主管反馈
在整本书中，我的目的都是在任何可能时候将激发动力加以系统化、制度化。在可预见的将来，大多数员工仍将从主管那里收到自己绩效表现的大部分反馈。尽管不同的主管可以有不同的反馈方式，但主管的任务特别重要：作为首要的反馈者，他应该提供尽可能高效和富于激励性的反馈。
以下建议可以改进主管的反馈质量并使反馈长期坚持下来：
● 建立明确的反馈预期。让反馈系统化、制度化的最好途径之一就是让反馈者知道，反馈将在什么时候，以什么样的方式给出。这样，就应当在整个组织中建立起反馈预期和指导原则，并以此作为任何评价制度的一部分。
已有研究发现，最优秀的主管给出最频繁的反馈：也许是每一天，也许是每一星期，也许是每一个月……他们不会一直等到年终总结时才给员工反馈。组织需要频繁的反馈。
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第29节：完美激励型评价（9）
● 提供反馈培训。如第9章所示，我们不能期望任何人在没有恰当培训和足够实践的情况下有高效率的表现。同样，也不能期望哪一位主管在没有大量培训的情况下提供有效率、激励人的反馈。现在已经有了大量关于提供反馈最佳方法的知识可以利用。这种知识应该得到更为广泛的传播。主管和其他人在具备提供反馈的实际能力的时候，他们将会对提供反馈感到得心应手。
● 增加积极反馈。所有人都渴望得到积极的反馈。正是那些关于绩效表现的正面消息告诉我们，我们在沿着正确的道路前进。积极的反馈让人们为了实现自己的目标而坚持奋斗。
不幸的是，绩效表现的积极反馈并不像员工所希望得到的那样常见。一位员工无奈地告诉我说，在他的组织里，〃一个被看到的弱点常常掩盖一百个优点。〃这种人类品性中挑剔别人弱点的毛病应当得到抑制。所以，主管应当经常性地〃校准〃自己对别人的看法。
为了达到这一点，一家公司要求主管每月提交一份〃F 〃（积极的反馈）表格，这种表格显示他们上个月给员工的积极反馈。据统计，采取这种制度以来，这家公司的积极反馈上升了500％，员工士气越来越高涨。
如果你希望拥有一支完美激励型的员工队伍，那就确保有人对所有员工所做的正确事情给予认可。
主管和经理同样需要得到积极的反馈。所以，有些公司也确保他们从老板那里能收到积极的反馈。
● 让消极的反馈变得积极起来。消极反馈（也被称作〃纠正式反馈〃）告诉人们有问题出现，它也发出如何改进绩效的信息。很多时候，所有的员工都需要收到这种类型的反馈，即便是那些表现最好的人也是如此。
消极反馈的主要问题在于它常常让人觉得自己受到了批评。它往往还激起人的防卫反应，因为人们已经习惯于在犯错误的时候受到惩罚。
主管如何才能将消极反馈变成积极、有益、完美激励式的反馈呢？以下这些建议也许能派上用场：
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第30节：完美激励型评价（10）
◆ 只在能够帮助员工改进绩效的时候，才给予纠正。
◆ 在员工犯错的当时就给予纠正，而不要等到几天、几个星期或几个月之后。
◆ 不要一次处理一个以上的绩效表现问题。
◆ 消极反馈要在私下给出。
◆ 关注问题的解决，而不是关注问题本身。
◆ 以积极的口吻结束讨论。
◆ 始终紧跟员工的思路。
◆ 一有进步就给予认可。
最后，请留意自己的非言语行为。不管一个人说什么，发给别人最有力的信息都是非言语的，比如通过面部表情或肢体语言传递出来的信息。一个不合时宜的皱眉，一个嘲笑的脸色，可以把潜在的学习机会变成对员工自尊的灾难性摧残。
从客户身上收集积极的反馈
来自客户（包括内部客户与外部客户）的反馈是任何一位员工所能收到的最有价值的反馈。不幸的是，由于人们无视积极事物的倾向，客户的反馈通常都是�