不过很快，我们却找到了正大的大本营。原因就在于四弟刘永好去了一次广东，看到了正大在广东全面推广的全价猪饲料在当时的专业户里掀起了一场热潮，而已经完成了原始积累的我们不甘心于只做鹌鹑饲料，决定再次转型，转向全价猪饲料。
这次转型的困难程度要大得多，因为猪饲料对于当时的中国企业来说是一个极有科研价值的产品，而我们决定要自己开发，而主要的科研人员就是我。
经过艰难的开发过程，我们最终完成了研制。而掌握了配方对于我们来说极其重要，因为我们之后就可以自由地运用各种粮食来配比这种饲料。这样的一招鲜，让我们在相当长的时间内吃遍了天。直到现在，我们都受益于这个配方，它使我们做到成本最低。
但是转向猪饲料时我们也有心酸的历史，这决定了我后来做企业的一条原则那就是绝不行贿。当时我们要发展猪饲料需要土地，而新津的土地局长因为我们没有“意思意思”而几次驳回县委的决议，就是不批给我们土地。一怒之下我们决定杀掉所有的鹌鹑来发展猪饲料。这当然造成了很大的损失，却也有利于我们以后企业的顺利发展——不行贿使我们企业的发展走得很稳——虽然会失去很多机会。
在猪饲料的发展过程中，最让我们觉得惊心动魄的还是与正大的较量。而主要的较量手法，还是价格战。作为本土公司，理论上我们完全不可能战胜正大，它只要真心要发动价格战，我们靠着自身的资金储备就无法战胜它。但同时，跨国公司有跨国公司的难处，我们当时只是在四川一地运营，如果它在四川一地降价应对，势必会造成全国的价格体系出现混乱，四川的价格一低，经销商们就会到四川来进货，因此我判断，他们可以发起降价战，但我们有成本优势，最终他们还是要与我们来协商共赢。
事实基本上按我们的想法在运行。先发起价格战的正大最后没有顶住我们的还击，当时还叫育新良种场的我们的企业，最后赢下了这场战役。这引来了官方新闻媒体——新华社的关注，最后，国家领导人宋健也到了我们的企业，并给我们题写了“中国的希望在于新型企业家”的题词。而我们的企业，最后也因此而改名为希望集团。
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走向全国
如果没有高远的志向，也许希望集团到现在还是一个地方性的企业。但对于做企业，我有我自己的看法，我希望挑战自己的极限，看看事业到底能做多大。这是我的个人偏好，从做企业开始起，我逐步逐步地下定了决心。
在四川做大之后，我在企业里提出了“从企业经营发展到经营企业”的思路。希望集团在这个思路下开始在全国复制企业，首先是在四川，然后是在全国。而在此同时，志向不同的四兄弟开始实行分家，各自按各自的偏好去做企业，一个大希望集团分成了长兄的大陆希望、我的东方希望、三弟的华西希望和四弟的新希望。长兄和三弟从此时就开始选择了多元化发展，除了饲料之外，他们开始生产变频器和进入地产；而我和四弟继续专注于饲料业，先是在四川，后走向了全国，并在走向全国之时再次分家：两人把已经发展起来的十三个厂划江而治，长江以北我来经营，长江以南由四弟刘永好经营。
我领导下的东方希望集团专注于饲料行业相当久，因为到九十年代后期我把饲料当作一项事业而不是当做一项生意来做。在饲料这个行业里，东方希望集团先后经历了多区域、多工厂、多品牌等几项裂变，但值得自豪的是，几乎东方希望的每一个工厂都在当地的区和县里居于效益名列前茅的行列。拿北京房山而言，效益的第一名和第三名都是东方希望的工厂。但没有人会注意这些工厂，它们的外表看起来都是平平常常的。
此时的东方希望，已经在全国都有了些知名度。1999年，上海提出引进民营企业，当时的副市长提出引进东方希望，我考虑再三也就应时而动，答应了。当然，这里面有我自己的考虑。东方希望当时已经成为全国性的大公司，而这个公司原料所在地和主要管理人员都在四川，我希望走到上海可以使企业吸收更多的人才，也可以到一个世界性的舞台上与跨国公司同台较量。我相信东方希望集团不会输给他们，因为在中国，我们更为本土化，也更为优秀。在中国这个舞台上，跨国公司有很多优势，他们资本更强大，地方政府更乐于给他们优惠政策，但同时他们的决策过程更长，而且决策者对中国的情况并不了解，常常做出错误的判断。
同时“迁都”上海对于我个人的好处是我可以更为周全地了解信息，争取机会，更及时地对企业的行为做出判断。在很多情况下，这种判断会给集团性的企业带来更大的效益。
到了上海之后，上海市政府给予了我很高的礼遇，他们在浦东新区给了我们一块相当大的土地让我们盖集团的总部。但我们在相当长的时间内没有盖，一方面是因为这块地不断地有规划限制，另一方面我们不希望太张扬。直到九年之后，希望集团大楼才盖成。而盖成了之后我们也只留用了一部分，因为希望集团从来采用轻总部策略，集团总部用不了多少地方，而多下来的场所，我们用来出租收益。
机会和原则
我们迁到了上海之后，得到了很多机会。无数的企业和单位来找我们投资，而在饲料业的投资完成之后，我们也相应地进行了一些战术性的投资。企业以集团的名义成为了民生银行、光大银行、民生银行、光明乳业、北京南山滑雪场、上海银行、民生保险、成都银行等一大批优秀企业的股东。在这些投资中，一个共同的特点就是在所有这些企业中，我们都做小股东。经营管理层常邀请我们去为这些企业输出管理经理。比如上海光明的王佳芬总经理是在我们到上海后认识的，一谈之后，她对希望的管理经验非常看好。在光明乳业有机会股份化时，她坚决选择让东方希望来参股。而每次董事会上她做决策时都会问问东方希望的看法，也会打电话与我个人进行交流。在光明有一次要进行大规模技改的时候，我们给光明提供了建议，希望他们不要急于采用进口设备而多在国产设备中做一些选择，然后自己动手改造国有设备。他们听取了这个建议，改变了原来的策略，结果达到了事半功倍的效果。
当然，在上海我有更多的机会来进行资本运作。但出于我自己的原则，我拒绝了许多这样的机会。有无数的经纪人来找我做股票和期货的投资，但我认为社会大众对企业的期望是以实业取胜，企业去做这样的投资多少有点像拔着自己的头发想离开地面，所以一般都拒绝了。当然，东方希望的资金大量回流的时候我也不完全排斥股票市场，但基本上只限于打新股。因为打新股在2005年之前都是安全的。
对于政商关系，东方希望集团的策略是划一个等距离圆。东方希望发展成为一个全国性的大公司之后，政府给了我们很多荣誉，对于这种荣誉，我们不拒绝但很少去争取。因为我们认为只要企业做得好，地方政府会非常欢迎你去投资，政府官员同样需要好的企业效益给他们带来的政绩。因此企业的业绩是企业核心的标志。
在迁到上海之后，我与同事们对东方希望集团进行了精细化管理的改造。事实上，在希望集团早期的管理之中，我已经摸索出很多经验。但在向全国发展的过程中，我有意在一定程度上对管理进行一定的放任，因为我清楚地知道九十年代中国的养殖业有一个大发展的过程，此时抓住了机会就是抓住了发展的机会。但是到了上海之后，管理精细化是东方希望取得下一步进展的关键，因为此时的东方希望集团已经是一个大公司，大公司在与小企业竞争的时候有一定的劣势，小企业管理层级少，管理成本低，而大企业的管理层级太多，管理成本也上升，决策过程也慢，因此只有管理精细化才能保证其生存。
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我看三十年
从内心最深处，这三十年来我对中国改革开放的总设计师邓小平充满了尊敬，可以说我个人人生中的每一次转折，都与他推行的政策有关。
1978年，正当我觉得自己将会在新津县城作为一个电器修理工平凡地度过一生的时候，高考恢复了，给了我这个出身不好的人以人生最大的机会。高考让我走出了新津县城，从书里看到了世界，埋下了我以后创业的种子。
我们的创业企业育新良种场的出现，是因为农村改革开始了，专业户的大量出现使得我们这几个大学生可以去到农村创业。而国家放松对农民的管制使得农民可以自由交易也给了我们这个企业生存的机会。
当然，更为重要的关键点在于1992年，其时育新良种场正处于从经营企业到企业经营的思路转变过程中。而我们不知道的是，当时的政治环境发生着很大的变化，成都当时的一位市委领导到新津之后看了我们上交的税收情况，对我们的税收数额很不满意，要求县委查我们的税。一令之下，令我们的企业发生巨大的震动，企业内部人心惶惶。我们几个兄弟也是十分害怕，几乎想把工厂交给政府。是县委的几个领导认为育新良种场离不开我们才让我们保留了工厂，但企业内部员工还是非常不安。而此时，邓公南巡的讲话通过报纸转发，我们看到了这份报纸，并从其中嗅出了味道。所以开始放手大干，有了希望集团先是在四川范围内，后是在全国范围内的扩张。
我清楚地知道，民营企业在中国改革开放三十年过程中，走过的是一条非常畸岖而不平的道路。它一开始只是社会经济的补充，后来成为有机组成部分，到现在已经成为社会解决就业、构筑国家经济竞争力的重要核心力量