有截然不同的结论。应该看到，现实中的选才尚无具体、规范的标准，不论是哪种选才方式，都没有一个确切的尺度，而多以选人者主观标准去评估，这就难免掺杂诸多有意无意的感情因素，导致对同一人选产生不同的看法，使一些合适人选常常在争吵声中，在不同意见的平衡中被淘汰。
3。不窒息人才
为了使人才队伍生机勃勃富有活力，在大体上保持人才队伍相对稳定的情况下，要有计划有步骤地实行人才合理流动。所谓合理流动，就是根据事业发展的需要，让人才到更广阔的天地里大显身手。有所创造、多做贡献，而不是把他们禁铜在狭小的环境里，人浮于事，埋没人才，窒息人才。这种流动，不单是指工作调动，包括兼职、兼课、暂借使用等多种可用形式。
人才合理流动，有利于活跃思想，交流经验，提高工作效率，多出成果。
人才合理流动，给人们带来一种新鲜感，开拓新的思路，增添一股干劲，成就一番事业。有时在一种逻辑思路支配下，某项研究长期没有进展，而在另一种逻辑思路下豁然开朗，取得突破。如果长期固定在一个单位，容易形成轻车熟路、因循守旧思想，产生惰『性』和某种习惯势力，甚至还可能造成错综复杂的关系网，助长不正之风。
三、充分发挥人才的专长
1。骏马能历险，犁田不如牛
坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。生材贵适用，慎勿多苛求。
这是清代诗人顾嗣协写的《杂兴》诗，浅显易懂，说明了用人贵在用当其才。
据一项统计表明，目前我国知识分子，使用合理，能够充分发挥作用的只占25％一35％；50％的人能发挥若干作用却不能尽其所长；另有10％一20％的人基本不能发挥作用。即使走在改革开放前列的深圳，1993年最新统计资料显示：在企业中，15。4％的专业人员认为自己未能发挥作用，有59。4％的专业人员希望〃跳槽〃，56。1％的专业人员希望改行。
现在不少地方、不少单位竞相开发、招揽人才，许多领导用了很大的精力，费了很长时间来培养人才。然而有些领导者往往忽略了人才的合理使用，没有将下属安排到合适的岗位上，造成了人才的浪费。解决这个问题，领导者一定要有系统思想，从全局的长远的观点来看问题。
1确实掌握下属的能力特长，做到心中有数，尤其要注意那些从外表一时看不出的〃隐『性』才能〃。
2根据工作『性』质、特点的要求，在下属分工上做到扬长避短，并根据使用中暴『露』出的问题及时调整，一时不能到位的，要做好工作。
3对学有专长，并适宜于某类工作的人才，不要因成绩突出而让其随意改行，防止舍长就短。
4对具有较强的其他才能的人要果断委以所任。专业人员一般不轻易改行，但确是适合别的工作，就要灵活处置。
5用当其才还要求破除〃人才单位所有制〃。领导者要有宽阔的胸怀，允许有合理流动，使那些身怀绝技而工作不对口的人才有用武之地。
2。既然要延揽人才，就要爱护人才
绝对不能今日用得着就另眼相匠，明日用不着就弃之如敝展，特别是有妒贤嫉能之心的人，本身就不配当领导。美国汽车界巨子李 雅科卡在他的自传《反败为胜》一书中，非常痛心地批评了福特汽车公司的亨利二世，指出亨利二世有一个极大的恶习，就是不喜欢任何人超过他自己。因此在享得二世当政期间，许多杰出的人才不是被他扫地出门，就是自动辞职另找门路。这种为渊驱鱼、为丛逐雀的政策，只能是挖自己的墙脚，不会有任何好处的。
3。理解和宽容人才
尺有所短，寸有所长，人有其长，必有其短。从群体看得，是人才必有出众之处；而从个体看，人才又有他的独特。们一般不会随波逐流，趋炎附势，但常常对上司不亲不热，之。虽然这种心理不是一种美德，但毕竟是一种现实的存在常不拘小节，异才者常有怪痹，恃才自傲往往是个通病。人；点越突出，缺点也就越明显。汉武帝在《求茂才异诏》中说千里奔驰的长处，也有落拓不羁的缺点。奇人奇才既有大志2往又恃才自傲，不流俗随众，对这种人才求全责备，势必会将其埋没。
所以，用人不易，容才更难。有的领导人身边虽有人才之间矛盾重重，关系紧张，有的人才本来是领导自己选来的多久便后悔不迭，〃早知如此，何必当初〃，最后不得不想扒调离。观察可见，在许多情况下，一个心胸狭窄的领导者所的往往不是人才的缺点，而是人才的特点。既是人才，必有他自己的独到见解，必对自己的观点、见解及才能充满信心，因而和和领导的意见。既是人才，由于忙于求知做事，自然没时间和精力去拉关系，走后门，有的甚至不懂人情故，有的不知社交礼仪。有的不顾领导情面，不分场合地点直言不讳，这些恰恰容易被人视为〃狂妄〃、〃傲气。〃
用人的领导者应该具有容人的度量，善于理解和容忍人才的缺点和短处，肚能撑船，虚怀若谷，不以肚肠，斤斤计较。至于那种嫉贤妒能，〃武大郎开店〃，容不下高于自己的人，看似是无容才之量，实质是无爱才之心。这种人严格地讲，根本没有资格当领导。
4。把工作交给他
这是人才培养的主要方法。其实，人的能力主要是干出来的。还是那句话，实践出真知。1给课题，培养人的工作能力。航天某基地设计所人才辈出，到这里的人会感到一种很强的青年人的蓬勃朝气，不少三十几岁的人就顶大梁了，成了研究员，成了型号负责人，原因是这里有个能大胆使用青年人的总设计师王振华。他就是用型号研究任务把青年人聚拢起来，又把他们提高上去的。日本索尼公司的井深和盛田就说：〃每个人都有做创造『性』工作的愿望，行政领导的工作就是给出课题，培养兴趣，井鼓励其真正发挥的能力。〃2交权力，培养人的素质。权力似乎是个人需要避讳的字眼，权力和培养人也风马牛不相及，可实际上，培养领导者，没有权力是很难出人才的。他不在其位，便没办法体会那个位置的具体工作，也不可能受到只有在那个位置上才能受到的各种锻炼。邓小平同志说：〃人才，只有大胆使用，才能培养起来。〃 盛田昭夫说得更为明确：〃培训一个人的最好方法就是把权力交给他。没有权力和责任，就很难使一个人自我完善。〃把人放在一定的位置上，他就会产生压力，产生责任感，产生完善自身的推动力，产生联系群众、依靠群众的愿望和行动。3给台阶，积累工作经验。关于用给台阶的方式培养人，这里有陈云同志和邓小平同志的几段话，他们已经把其中的好处说得很清楚了。陈云同志在抗日战争时期说过：〃干部是从实际工作中锻炼出来的。班长要从老兵中提升起来，区委书记要从支部书记中提升起来。一般说来，越级提拔常常会发生领导无经验和不称职的现象，而有害于事。领导工作的能力要从下层的实际工作中成长起来。〃 邓小平同志75年说：〃发现好苗子，要让他一个台阶一个台阶地上来，每个台阶可以快一点，比如搞个把年再上来。这种培养方法好，是对干部真正的爱护。〃80年邓小平同志又说：〃干部要顺着台阶上，一般的意义是说，干部要有深入群众、熟悉专业、积累经验和经受考验锻炼的过程。特别优秀的，要给他们搭个比较轻便的梯子，使他们越级上来。〃千万不可斤斤计较。
5。让每个员工都成就一番事业
现代企业里的每一位员工都有不可低估的潜能，而且每一位员工都有将这种潜能加以发掘，成就一番事业的欲望。但企业里既定的工种又抑制着他们发挥潜能、施展抱负的可能。这既定的工种同员工的创造欲望便产生了不可调和的矛盾。如何将这不可调和的矛盾化解为既有利于企业创造最大利润，又有利于员工发挥最大潜能呢？下边这种人事管理方法值得一试，这就是……
建立企业员工内部创业制度。
在这方面，日本管理学界和日本企业界的许多做法很值得我们借鉴。
这里略举一些例子。
例一：日本最大的旅行社就地取材。
jtd旅行社是日本最大的旅行社。早在1991年12月中旬，他们便开始尝试一种新的人事管理方法：就地取材。他们启用了一种新的电脑系统，储存了旅行社全部员工共1万多名申报的个人特殊技能，比如外语能力、体育特长、音乐爱好、写作专长等，以及员工们所持有的驾驶执照、打字证书、建筑师执照、医生营业证等有关证书资料。所有这些资料都存档备案，供旅行社在开辟新业务时参考。旅行社在开展新业务或开辟新的旅游路线时，便可以就地取材，从旅行社内部找到合适的员工协助，员工也可以借此机会施展所长了。
例二：经验老到资生堂。
在实行内部创业制度方面，资生堂可以说是最有经验的公司了。这家全日本最大的化妆品制造厂，早在1987年10月就利用电脑，储存了共7000名员工的各种证书及技能资料。这类资料对公司发展多元化业务大有裨益。
后来，资生堂又创立了〃内部企业〃制度，邀请企业里所有员工参加。只要员工提出了新的富有创意的生意设想，公司都会子以采纳存档。一旦被采用了，便会获得公司提供的1亿日元的资金（约合4000万人民币），去实施他的新创意。这种做法极有利于提高员工的积极『性』。第一个内部创业计划1992年已开始实施了。
这个计划是由现年34岁的佐藤申报的。佐藤原是一个普通的职员，他的最大爱好是健身，这个爱好给他带来了创业的机会。现在，佐藤�