这个计划是由现年34岁的佐藤申报的。佐藤原是一个普通的职员，他的最大爱好是健身，这个爱好给他带来了创业的机会。现在，佐藤已是资生堂健身室的经理了。
建立企业内部创业制度有许多好处，它对于稳定企业职工队伍同样有着不可低估的作用。员工之所以要辞掉现有的工作而另谋他就，很大一部分原因不是因为酬劳而是因为怀才不遇。所以，建立企业内部创业制度，以使员工人尽其才，是绝好的一种人事管理方法。
现代企业之间的竞争是科学技术的竞争，是创造发明的竞争，是人才加技术的综合竞争，谁拥有了精新的技术和精良的人才，谁就可以在竞争中站稳脚跟，立于不败之地。
技术的竞争说到底还是人才的竞争，因为只要有了人才，什么人间奇迹都可以创造出来。在企业里，作为人事管理者，应当想方设法最大限度地发挥员工的积极『性』，激励员工的创新精神，让他们把创新作为自己最神圣的信仰，永远铭记于心间，用毕生精力为之奋斗。倘若做到了这一点，那么在员工创新方面的人事管理工作便是成功的。
怎样才能让员工富有创新精神，积极主动地把一个个美妙的设想转化为金子般的产品，从而使企业获得最大的成功，获得最大的经济效益呢？
正面鼓励，从重奖励有功的创新人员是十分必要的。让员工每个人都知道创新之后将得到的是丰硕和甜美，使他们朝着这个目标去努力，是一种必然可行的管理办法。同时，对于那些力图创新，却没有获得成功的员工，也应当正确善待，不要打击他们的创新欲望和热情，而应当是……
即使创新失败了，也会得到应有的鼓励和奖励！
这样，才会给每一个员工特别是创新欲望十分强烈的员工造成一种宽松的和谐的氛围，使他们在这种氛围中不断地释放出自己潜在的能量。在这个方面，美国明尼苏达矿业和机械制造公司的做法很有新意，值得我们借鉴。
美国明尼苏达矿业和机械制造公司简称为3m公司。该公司在人事管理方面有一招十分特别，它就是著名的〃 15％时间定律〃。该定律的主要内容如下：
为了充分调动公司科研人员的积极『性』，保证他们有足够的时间，有足够的信心和热情去从事科研工作，允许科研人员有15％的上班时间由员工自己自由掌握、支配，以便让他们从事自己感兴趣的而公司又尚没有立项的科研项目。即鼓励他们谋求创新。同时作出了如下相应规定：
第一，提出了绝妙新创意的员工，可以获得5万美元的创始补助金，作为该项新创意付诸实践的启动资金。
第二，经常给科研员工鼓励、打气，鼓励他们积极尝试、努力创新。
第三，对于创新有功的科研人员或者其他员工，公司给予重奖，树为公司创业英雄，号召公司所有员工都向他看齐。
第四，对于热衷创新，但暂时还没有获得成功的员工，或者创新彻底失败的员工，绝不打击，而是保证不追究创新失败的责任。对创新失败了的员工给予适当的物质奖励和精神鼓励，激励他们认清〃失败是成功之母〃 这个道理，从头来过。
3m公司这种人事管理招式是十分成功的。该公司在这种人事管理方法引导下，由一家只生产纸和粘胶的小公司，发展成为一家包括压敏粘胶、无纺材料、陶瓷、磁『性』材料等16种核心技术的跨国大公司，先后开发出6万多种创新产品，从光导纤维到人造心脏，从塑料滤膜到熟肉包装纸等等，五花八门一应俱全。这成功足以证明该种人事管理招式是十分有效的。
在现代企业里，年轻的员工是企业的新鲜血『液』，是企业永远保持旺盛生命力的依托所在。因此，成功的企业总是注重对年轻员工的培养工作，以便让他们迅速成长起来，充实到企业生产的第一线，让他们充当企业的生力军。在现代企业里，人事管理者在培养年轻员工方面要做的工作有许多，其中最重要的一点，就是要不断地创造优良环境，让年轻员工迅速地成长起来。
这里我们不妨以日本企业为例，来说明人事管理者应当怎样创造条件让员工成长。
例一：创办年轻员工先修班。
这种方式是日本汽车制造企业马自达首先创设的。1991年5月，马自达公司正式实施〃年轻员工先修班〃制度，具体做法如下：
凡工龄达到五年左右的技术部门年轻员工，都必须参加马自达研修班，由科长级主管干部任班长。班长和班级成员通过座谈方式，针对技术、人生等相关问题进行探讨，以启发年轻员工的才智，同时也使一向沉闷、严肃的技术部门变得活泼而充满生气了。
班长人选由人事部门物『色』，具有权威『性』，是在群众中威信高及办事效率突出的科长级主管。经过各部门的推选与评鉴后，由人事部再作最后的决定。通常一名班长带领10名研修人员。
先修班的活动一般利用工作以外的时间进行，以班长为中心，采取围坐在一起或者一边进食一边讨论的方式。就个人对技术、工作。人生、社会、日本与马自达的未来等等问题，进行广泛的讨论，必要时也与其他公司进行意见交流，内容偏向于联合聚会形式。
马自达公司这种培训员工的方法新颖独特，成效显著，很受参加者的好评。自从创办以来，一直被年轻员工视为成才的最佳途径。去年5月，马自达公司又把先修班的规模扩大为六个班，并且正式把先修班作为企业人事管理的法定内容。
培训年轻员工是人事管理中不可缺少的环节，马自达公司的做法很值得我们借鉴。
例二：兄弟制度互助共学。
兄弟制度互助共学是神户制钢所1992年创立的人事管理新招式，它的目的是培养教育年轻员工，开发他们的能力，为企业早作贡献。具体做法是……
每位新进入企业研究部门的年轻员工，都必须同一位在神户制钢所工作达五年以上的资深的研究员结成对子，由结对的资深研究员负责对新来的年轻员工进行培养教育工作。
这种一对一组合方式的兄弟制度规定每三年为一个指导阶段，具体『操』作方法是：先由结对的资深研究员订出〃业务目标计划〃，从研究项目主题的难易、紧急程度、重要『性』、时间分割等各个方面，将目标分为a、b、c三个阶段，分期检测目标成果达成的比率。成果的验收，则由结对的研究员和直属上司分别执行，定期每年的3月和10月进行综合的成绩评定工作。组成对的两人，要将计划、成果。工作中遇到的问题，……一记录下来，作为平时彼此探讨的话题。
实行〃兄弟制度〃 人事管理方法，可以使企业里新老员工之间有一条紧密联系的纽带。朝夕共处，相互切磋的结果，使新老员工之间培养出犹如兄弟般的情谊，使一向冷漠的研究开发部门，变成了人情味洋溢的场所。这对促进研究开发工作，迅速提高新员工的工作能力，有很大的作用。
不管采用哪种方式去培养年轻员工，传、帮、带都是必不可少的，这是企业里人事管理者每天都应当提到议事日程上来的重要课题。
四、放权任人
1。我国古代的许多领导者就懂得放权任人
唐玄宗李隆基即位初期，任用姚崇、宋 等名将名相，其中就很讲究用人之道。有一次，姚崇就一些低级官员的任免问题向唐玄宗请示，连问了三次，唐玄宗都不予理睬。姚崇以为自己办错了事情，慌忙退了出去。正巧高力士在旁边，劝李隆基道：〃陛下继位不久，天下事情都由陛下决定。大臣奏事，妥与不妥都应表明态度，怎么连理都不理呢？〃唐玄宗说：〃我任崇为政，大事吾当与决，重用郎使，崇顾不能而重烦我邪？〃表面上看，玄宗是在批评姚崇拿小事麻烦他，实际上是放权姚崇让他敢于做事。后来姚崇听了高力士的传达，就放手办理事情了。史载姚崇〃由是进贤退不肖而天下治〃。正是因为唐玄宗敢于放权用人，使各级官吏都能充分发挥自己的才能，历史上出现了著名的〃开元盛世〃。
2。现代经济条件更要求企业领导者放权任人
劳勃 盖尔文，1964年继承父业，担任蒙多罗娜公司的董事长兼最高主管。他掌管公司以后，〃将权力与责任分散〃，以维持员工的进取心，蒙多罗娜公司从而竞争力大增，业务突飞猛进，1967年增加到处5亿，1977年又增加到20亿美元。盖尔文说：〃公司愈大，员工愈渴望分享到公司的权力，在比较大一点的公司，每一个人显然都希望能感觉到自己就是老板，因此，我们现在要做的，正是要把整个公司分成很多独立作战的团队，因为只有这样，能够使大部分人都分享到盖尔文家族新拥有的权力和责任。〃他还说：〃通常，我们计划的原则仍然是尽量创造机会，让比较多的人参与管理工作，分享权力与责任。〃事实已经证明，盖尔文放权策略是成功的。
放权任人，不仅能够减轻领导者自己的工作压力，更重要的是，能够增强员工的责任感和积极『性』，极大地有利于企业的发展。因此，领导者在任用人员时要敢于放权，而不要搞权力专制。当然，在放权过程中要把握好〃度〃，〃过犹不及〃，〃物极必及〃。权力的集中与分散是相辅相成，相互制约的，绝对的集中和绝对的分散都会走向失败。总之，领导者在放权时，能放也要能收，做到收放自如。
3。人尽其才
领导者在用人时应该坚持〃用人不疑，疑人不用〃的原则，既然用了，就要以其绝对的信任，给予广阔的空间，使其人尽其才。也只有这样，人才才会绝对信任领导者，投挑报李，为领导者尽展其才华。成功的领导者大都爱对部下说：〃你们放手去干好�
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