�2月，深圳海王完成股份制改造，成立集团公司；而仅仅在房地产一个行业，海王集团就拥有近十个分公司。
然而大大小小的问题也因此接睦而至：首先是金牡顿在市场上的增长疲软，并从此低水平徘徊；还有每一个领域都人才奇缺，每一个产业都无法做大做强；近十亿人民币的负债规模，尽管仍然小于海王集团的资产规模，但随着宏观调控的到来，所有在建项目都存在资金链断裂的危险，资源配置难度一天天增加，这让海王集团的财务经理每一天都感到提心吊胆……
一个不是很有钱的人家，买回了一头小恐龙，养到巨大无比，每天都要吃掉很多东西。而此时此刻，脸上有光的主人囊中羞涩了。1994年底，坐拥这头巨大的〃恐龙＼32岁的张思民感到一丝清晰的恐惧。他既没有成熟的精神准备，也没有成熟的物质基础。张思民和当时大多数民营企业家一样，一个点子掀起一股热情，一阵冲动投入一个产业，一步步踏入的正是产业多元化的泥潭。
1995年春节张思民发现，深g；i的大街上和商场里有了熙熙攘攘的人流。前些年每到春节全市人都走得干干净净，而今年，人们开始在深圳扎根，而深圳也似乎开始在越来越多闯深圳的人心里生根。
然而海王的根在哪里？海王成长为一个真正的大企业的条件在哪里？
随着眼界的开阔，张思民还认识到，世界上几乎所有的优秀企业，都是在一个行业里做大做强、拥有核心竞争力之后，再进人相关行业；更多的企业甚至永远只是在一口井里舀水吃！
〃像金牡顿这么好的东西，在国际上也是很领先的一个产业，为什么没有把它的市场潜能充分发挥出来？实际上它的产值10亿元也不止，20亿元也不止，为什么没有做好叩1995年春节后的第一次集团办公会上，张思民自我检讨，痛陈形势，宣布企业进入〃二次创业〃时期。
然而对于一个在无数领域都已经出发上路的企业，〃二次创业〃首先面临的是〃退却〃而不是〃进攻〃。张思民将其比喻为：〃收缩战线，收拢五指，再集中精力打出'大医『药』'的拳头。〃
话好说，事难做。收缩战线第一阶段的目标，是把集团下属四五十个公司精简到十几个，但张思民骨子里心慈手软，潜意识充满人情，下不了精简的决心。〃二次创业〃因此一拖就是一年。
〃海王的改革为什么难产张思民的助手张立军告诉笔者，〃其难度不在别人，恰恰来自张思民内心深处的抵抗，他太善良，心太软。〃
缓慢的退却开始影响进攻的速度，提出〃二次创业〃的张思民几乎是立即就陷入了〃创业者陷院＼直到1996年底，海王〃大医『药』〃的拳头也未能完整地打出去。
1997年初，一份集团财务状况的报表递到张思民手上，严峻的财务形势令张思民彻底下了决心。在集团生存的大善良和〃情义无价〃的小善良之间，张思民终于迈过了这道人生与成长的瓶颈。
1997年，海王资金短缺的状况更甚于1995年，它一方面源自〃退却〃的成本，另一方面源自医『药』制造领域的基础建设。1995年初，在张思民大医『药』产业的思路下，海王集团开始兴建〃海王工业城〃，总投资1。5亿元，几乎同一时间，海王集团筹建技术中心。
这几项投资一方面几乎把海王的资金配置推到悬崖边缘，另一方面却也为集团下一步的发展奠定了生产、开发及体制上的基础。所谓〃祸兮福之所依〃，这是张思民的一步险棋，然而后来的事实证明，险棋经过转化，变成了一步大好棋。
1998年4月，海王技术中心被几大部委认定为〃国家级技术开发中心〃。
1998年6月，海王工业城顺利通过国家gmp认证，成为国内第58家获得glnp认证的医『药』企业。这一步迈得至为关键，因为从1998年7月1日起，没有获得gidp认证的企业，今后将不再有申报新『药』项目的资格。
〃研发和生产能力就是我们最大的生产力！〃张思民以此为基础，向深圳市『政府』申请〃上市指标〃，竟然〃意外〃地入了围。1998年12月18日，〃海王生物〃在深市挂牌上市，成为深圳股市第一只以〃生物〃冠名的热门概念股。
经此一役，海王集团基本进入资本运作的良『性』循环。
确立〃大医『药』〃的产业发展方向后，如何提升企业的核心竞争能力？1999年张思民接触到一个〃木桶理论〃：企业的竞争力好比一只木桶，木桶能装多少水，并不取决于最长的一块木板有多高，而是取决于最短的一块木板有多矮！
海王的长木板在哪里？首先是海王工业城的生产能力；其次是由上市产生的资金配置能力；再其次是新『药』研发能力；最后是由海王从业多年所培育的人才生态环境。然而张思民发现所有的长木板均挡不住一块短木板所产生的流失，即市场营销能力。
酒香也怕巷子深，90％的中层干部都赞成立即投放广告，而张思民迟迟不作决策。有一段时间，他反而置『药』品市场于不顾，天天往证券部跑，关起门来开会。正当人们大『惑』不解之时，喜讯从天而降，经国家证监会批准：〃海王生物〃a股成功增发，共募集资金14。5亿元！
2000年的海王集团，终于成长为一个踱脚的巨人。一个踱脚的巨人如何走向市场？张思民认为海王需要一根拐杖。
品牌诊断和营销战略。2000年7月，张思民北上北京，聘请叶茂中营销策划公司担任海王集团的品牌顾问和营销总策划。
叶茂中进驻海王，两个月后拿出了品牌诊断书，一开头就直指〃东家〃的〃软肋〃：
1多年来海王的营销体系坚持走大医院渠道，专注于处方『药』的推广；而处方『药』的特征则决定了它更重视专业名称，不太考虑一个统一的品牌，因此海王集团数十个处方『药』产品，竟取了数十个不同的名称；这些年也从没有精心地打造一个品牌，而是匆匆地推出一个接一个的新产品。
2品牌的识别不统一，导致海工品牌没有积累，没能互动，没有复制力；太多太多的不统一，导致海王十多年了还说不清楚海王是什么。
3因此海王产品市场启动的不理想，最直接的原因，一是传统营销模式已经过时，二是海王品牌的知名度显得苍白无力。
2000年8、9两月，张思民和叶茂中几乎天天泡在一起，被海王人戏称为〃首脑洗脑日〃。一方面叶茂中在进行的品牌规划和营销策划，首先需要对企业方方面面的特殊『性』有详尽了解；另一方面张思民闻过则喜，见知必求，两个月内，他对新时期营销理论与方法的更迭，市场环境与『潮』流的变迁，开始有了一个渐渐宏观的视野。
2000年底，叶茂中的品牌诊断与梳理基本就绪，张思民发布〃zi世纪海王集团品牌战略实施规划＼内容包括统一品牌形象，适度转移产品重心，集中力量搭建otc＊处方『药』）营销大平台，形成同一个品牌下重点经营otc产品，次重点经营连锁『药』店和纯处方『药』，有限经营保健品及一般食品的格局。实施〃大族群品牌战略＼
市场营销向来是品牌战略和营销战略两条腿走路。2000年岁末张思民宣布，海王全面构建新型营销系统，实施〃百千万网络建设工程〃。即培育100家大型商业客户，进入1000家大医院，占领1万家核心『药』店，使5万名医生成为海王的医『药』顾问，使10万名『药』房店员成为海王的终端宣传员。
200年初，张思民展开广告攻势，同时购买了包括中央电视台在内的12个电视台共19个频道的电视广告。一个新海王的形象，冉冉升起在市场。重新出发多年前张思民踩着摇摇欲坠的资本钢丝，在一个又一个项目上赌着自己的未来时，他曾经告诉过媒体记者：〃对于一个企业家来说，如果不能在自己的竞技场掀起波澜，他的生命还有什么意义y'
然而自己掀起的波澜差点打翻了自己的航船。张思民从32岁开始痛定思痛，身为海王号的船长，花了近6年的时间来修复这艘巨轮，并重新校正方向。
200年，海王精挑细选的几大〃当家花旦〃同时在市场上登台亮相。市场很快被带动起来了，海王系列otc『药』品4个月内铺进了全国近五万家『药』店的柜台。
他给笔者算了笔账：〃今年我们估计共有两个多亿的广告投放；而根据上半年的市场形势来看，全年销售收入可做上20亿元，利润超过6亿元。照此看来，有人推测海王今天的起步是穿上了恶『性』循环的红舞鞋，是他太不了解我们了。〃
对于市场中长期前景，张思民认为：〃现阶段当大家上市的『药』品都差不多时，那么谁的市场做得好，谁就进入快车道；而将来随着市场竞争的规范化，比的就是研发能力。所以海王也必须未雨绸缎，不断加强研发体系的建设，从长远来看，我们仍然面临不小的压力。〃
谈到资本市场，张思民显得很谨慎，他说：〃海王已连续三年被评为国内最具成长潜力的上市公司五十强之一，今年更是排名第
但这并不表示我们在行业内真正强大起来。实际上过去海王的业绩，主要源于资本扩张所带来的关联收益，而不是来自强有力的品牌和拳头产品的市场占有率，因此公司下一步最重要的就是苦练内功，从产品市场上挣得业绩。〃
200年6月20日，叶茂中和海王广告公司老总高锦民前往西安参加〃海王金博〃西部招商会，会后顺势跑遍了西安的各大『药』房。两人兴奋地发现，海王的身影几乎占据了每一个『药』房的显眼柜台。那天下午，叶茂中和高锦民觉得西安的阳光是那么温暖，因为所有的付出已经开始有了收获。
此刻张思民正静静地打量着海王大厦的那尊雕塑。那匹横空出世的奔马�