搭建系统
几年前，一位做服装行业的老板跟梁芷媚谈起自己的烦恼：有钱不知道该干什么——自己从事的行业消化不了那么多的资金，而国内的投资渠道又很窄，最近学别人圈了一块地，准备投资房地产业，但一想到地产项目是一次性的投资，没有可持续发展性，项目完成了还得重头来过，便觉得没意思。因此很困惑。
梁芷媚提醒他不要对地产业掉以轻心，地产是一个复杂而庞大的系统，涉及行业众多，做地产项目最关键的是项目管理能力，目标不仅是通过做一个项目赚一笔钱，而是建立起一个做地产项目的系统。另外，地产几乎每个环节都牵涉利益，操作不好，很浅的水也可以淹死人……老板听完她一番言论之后大为醒悟，原来认为做地产光是为了多赚钱，调整为搭建系统后，就不愁没有可持续性发展了。现在，这位老板的地产生意做得很火红，最高记录是同时操作6个楼盘。
梁芷媚说，赚钱有两种方式，一种是通过能力赚钱，一种是通过系统赚钱。她发现很多人的思维停留在“做什么能赚钱”上面，而不是着力于制造一台“赚钱的机器”。她把所有的公司、地区，甚至国家都看成是“机器”，职业的投资者和管理者就是有能力专门生产这些“赚钱的机器”的人。
她认为除非是资本家，否则见到机会就想投资的行为是很危险的，容易拣芝麻丢西瓜。有些老板的兴奋点在寻找新项目，因为他很了解自己从事的行业和企业，在本行内轻车熟路，随便使上2分力气，也可以做到80分；但如果想达到满分，则要使出10分力，觉得不划算。所以想把余下的8分力气用来寻找新的项目和新的行业。其实，如果他愿意把精力投放在自己的行业，更加追求专业化，赢利可能比投放到任何其他地方都要多。
认识丽江
梁芷媚对系统的认识源于《第五项修炼》，几年前她与广州几位企业家组成了一个学习型小组，共同研究如何将系统思考的方法运用到组织的实际运作当中去。
系统思考的方法让梁芷媚学会了透过许多人云亦云的表象，直指事物的本质。当她在云南丽江呆上一个星期后，向一批丽江热爱者坦诚自己的看法：丽江的商业操作做得很好，是国内旅游经济开发得最好的地方。话音未落，反对之声鹊起，其他人的看法正好相反，认为丽江很传统和朴实，商业痕迹非常淡。
梁芷媚认为丽江的愿景是“成为最适合人类居住的地方”，而什么地方是最适合人类居住的呢？——自然朴实、干净环保、便宜不商业、历史、文化、民族等都是重要指标，所以她估计对于丽江的管理者而言，丽江的设计与运营都是围绕这些指标设计的，要保持“不商业”，背后一定要有商业的管理。
她列举了在丽江的一些见闻，并指出国内很多地方对旅游资源滥开发，不加以管理，让旅游者感觉到的是“名山秀水出刁民”，古朴之风荡然无存。
梁芷媚喜欢推荐一些电视剧、电影给企业老板，她觉得《长征》拍得很好，企业里发生的问题，几乎在《长征》里都能看到，无论是哪一方，对组织伤害最大的往往不是来自外部，而是内部。梁芷媚非常佩服***，认为他领导下的共**是愿景领导做得最好的组织，是企业学习的榜样。
态度并不决定一切
这些年，很多企业流行给员工做心态调整的培训，认为“态度决定一切”，梁芷媚不甚同意，她认为这句话对企业而言是有误导性的。在企业，结构决定意识。她举了个例子：80年代，一个缺乏文明熏陶的中国人到新加坡去，很快就学会了不吐痰，让座；同样一个新加坡人在中国呆上几天，也学会了上车争抢，否则可能永远坐不上公共汽车——人总要适应环境的，是环境改造了人。看一个人的修为，就能推测到他所处的环境。而个人修炼是一件很苦、很容易走偏的事情，人要在大环境中修为。她觉得关键是企业营造怎样的环境给员工，忽略了这点，心态培训的结果很容易变成“站着说话不腰疼”。
有一次，珠江三角洲的一位老板找到梁芷媚，向她谈起一件令人困惑的事情：一位空降到企业的高级主管认为，当前员工最大的问题是态度问题，并且经常在大小会议上强调做事要“全力以赴”。其实，大家都知道他说得有道理，但却和他格格不入，有些员工很反感他的高调，觉得他不切实际，而他又觉得企业的员工素质太低。老板不想让“空降兵”就这样离开，所以请梁芷媚给他出点主意。
梁芷媚找来那位“空降兵”，首先肯定他的积极态度，同时，梁芷媚指出他的观点是有偏差的。她说，其实，大部分人都懂得全力以赴，试想一下，如果自己的孩子危在旦夕，做父母的几乎都会迸发出潜能全力以赴；把人们不成功的原因归咎于没有“全力以赴”的习惯，还不如说人们没有目标、目标不清晰，或者对目标的价值评估太低。
对任何目标，人们都会在心里评估投入产出比——值不值得？例如你要去机场接客户，正好高速公路堵车了，一般情况下，你会全力以赴要求自己准时吗？你多半是道个歉，让客户等待了；但如果现在告诉你，准时接到客户后，你将会有100万的奖金，那么，你会全力以赴吗？你或许会认为租架直升飞机去机场都值得。要明白，大部分人对于目标的评估，只看到其显形价值，而看不到隐性价值，所以动力不大。
阐述完上述观点后，她建议“空降兵”把焦点放在辅导员工如何设定目标，如何评估目标的价值，如何朝着目标前进上面；作为管理者，要使目标更具有激励性，游戏规则更容易让员工产生积极性，员工自然就会全力以赴了。
后来这位“空降兵”在企业里发挥得很好，一年后企业的经营权与所有权分离，他被董事会聘为总经理。他最大的感触是：与其指责员工的态度问题，不如实实在在教员工一些方法和工具。
管理者的反省
2001年，梁芷媚在西安一家集团公司做绩效考核项目，这家公司的管理者有敬业精神，个人能力也挺强，对项目组的工作也表示很支持，但是，考核方案在切换试行阶段依然存在问题，其中遇到的最大障碍是集团的中高层管理者个个是“工作狂”——忙于做具体的事务性工作。他们多半不清楚下属的工作情况，如果下属的工作结果不能量化，要靠定性来考量的话，大家便觉得很为难。
这种情况在企业中很普遍，梁芷媚认为，要做好绩效考核，首先要让管理者从观念上改变过来，于是，她连夜草拟了一封《致管理者的反省书》，在阶段性评审会上让全体管理干部高声诵读：
——如果这说的真是你，请大声地读出来；如果不是你，也请大声地读给你身边的人听
我能统领多少人，我有机会成为团队领袖吗？
这些机会也许是由集团决定的，但能否保得住这些机会不是由集团决定的，而是由我的能力决定的——我是否具备管理能力、领导能力、团队建设的能力。
是的，我是带着几号人，甚至十几号人，但如果不趁着现在人少、容易管理的时候，开始锤炼自己这些方面的能力的话，突然有一天，我会发现我的部门要处理的事情越来越多，永无止境——最要命的是我不会发动下属去做，也不放心下属去做，因为他们准给我做砸了，回头领导又要责怪我，还不如自己辛苦一些，多做些罢了。但是，过往这样做是可以的，现在恐怕就算是三头六臂，不吃不睡，我也难以胜任，甚至最后鞠躬尽瘁，累死在工作岗位上，也不会落个好结局——人们只会同情我：这个可怜的人是很尽心，可惜缺乏能力啊！
不是缺办事能力，而是缺领导能力！
当然，我也可以不去争，不要管那么多人，揽那么多事，可是如果我愿意停下来的话，那些比我晚来的人，那些比我年龄小得多的人，那些我原来的手下，渐渐地都会走在我的前面，有些居然领导起我来了——权比我大，钱比我多，而且颐指气使，能不教人郁闷乃至自卑吗？！
我到底做错了什么？不就因为2001年，集团开始让我们重视管理，学习做绩效管理的时候，我认为浪费时间、没效果、无所谓、不重要，只要自己踏踏实实多做事，做好事就行了——从而错失了锻炼自己的大好机会，导致我不懂得如何“利用”下属，发挥下属的能力。
现在下属少，我还有机会一边锻炼做事能力，一边锻炼管理能力，如果现在就已经说太忙、没时间做管理，将来下属多起来，事情也成数倍的增加的时候，我难道就有时间了吗？
哪怕那时候有时间，也不一定有能力啊。几个人都不知道怎么领导，怎么考核，都领导不好，还能领导几十号人、几百号人？！最大的可能是：当下属增加到十几、二十号的时候，我就已经因为不善管理而被淘汰了。
有时想想，真被淘汰了，对我来说未必是坏事，在集团工作实在太难、太累了，我就不信在别的地方找不到我的立足之地！不过，话又说回来，只要是有发展前景的企业、有一定规模的企业，对人的要求都差不多。如果我缺乏管理能力，走到哪里都是一样的命运。
如果我自己开公司呢——每天都有很多人尝试着自己创业，不想受气，自己当老板，同样的，每天也有很多老板被迫关闭公司，破产甚至自杀，而破产的原因多半不是因为不懂经营，而是因为不善管理。
离开集团，一切将从头开始，以我现在的年龄、心态，能混进那些小年轻的堆里与他们争吗？能像他们一样毫无顾忌地从零开始吗？哪怕可以，是不是拼到一定程度——需要管理能力的时候，我又将因这个该死的短板而被打回原型呢？老革命怎样才不至于总得栽在老问题上面呢？
这封信在这家集团公司引起了很大的震动，管理者们开始反省自己�
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